Dean Brabec: V konzultačním businessu se succes fee téměř nepracujeme

S ředitelem středoevropského zastoupení konzultační společnosti Arthur D. Little a prezidentem Klubu finančních ředitelů Deanem Brabcem o změnách v konzultačním businessu i o tom, že na říjnovém setkání CFO Clubu nebude zřejmě jediným přítomným prezidentem.



Už šestým rokem řídí Dean Brabec (na doprovodném snímku vlevo) středoevropské aktivity konzultační společnosti Arthur D. Little (další rozhovor, který vznikl v roce 2014, si lze přečíst zde). Začínal s týmem pěti lidí, dnes jich vede více než pětadvacet. Přestože i v oblasti consultingu došlo v loňském roce k velkým bojům o zakázky a klienty, jeho společnost ohlásila rekordní výsledky. Nevěnuje se však pouze strategickému consultingu, je také zakladatelem a prezidentem Klubu finančních ředitelů „CFO Club“ , sdružení, které má mezi finančními profesionály stále větší váhu.

 

Dean Brabec (vlevo) předává ocenění Václavu Dostálovi, finančnímu řediteli společnosti Vítkovice Holding a letošnímu vítězi soutěže „Finanční ředitel roku“Jak jste se vlastně ke consultingu dostal? 

Kariéru jsem začal ve společnosti HBS Consulting Partners, v podstatě hned po ukončení svých studií na Vysoké škole ekonomické. Byla to německá poradenská firma, která se zaměřovala na controlling, snižování nákladů a plánování. Průběh byl ale většinou takový, že se připravila studie a tím vše skončilo. To se mi moc nelíbilo, takže jsem spolu s několika kolegy založil firmu Consulting Partners, kde jsem se oblasti controllingu a snižování nákladů věnovali hlouběji. Nebyl to ovšem už jen consulting, věnovali jsme se i implementaci doporučených řešení. Nešlo nám to asi úplně špatně, protože po zhruba čtyřech letech se nám začaly scházet nabídky na odkup od velkých poradenských firem. Udělali jsme si výběrové řízení a firmu nakonec prodali společnosti Delloite & Touche. Tam jsem pak ještě dva roky pracoval a na konci této doby dostal nabídku od KPMG, kde jsem byl následně pět let. A pak se jednoho dne objevila nabídka vézt nejdříve českou pobočku společnosti Arthur D. Little. Ta mě velmi zaujala.

 

V čem spočívala ta zajímavost? 

Především v tom, že šlo o čistě konzultační společnost, která neměla divizi auditu a daňového poradenství. Když se po účetních skandálech na počátku tisíciletí začaly u konzultačních společností oddělovat konzultační a auditorské divize, v Čechách byl postup spíše opačný. Výsledkem byl pak častý střet zájmů mezi poradenstvím a auditem. Představte si situaci v Česku: je zde relativně málo velkých firem, pro které můžete pracovat. Pokud je polovina z nich vašimi klienty v auditu, nemůžete pro ně většinou pracovat v oblasti consultingu. Pokud byl klient zahraniční, tak se konflikt zájmů řešil v Čechách s klientem a následně i v zahraničí. To trvalo vždy poměrně dlouho a omezovalo to možnosti realizace některých projektů. Kromě toho, že člověk musel prodat projekt klientovi, musel ho složitě „prodávat“ i uvnitř.

A právě tehdy jsem dostal nabídku do společnosti Arthur D. Little. Musím říct, že šlo o velkou výzvu hned od začátku. Když jsem nastoupil, tak zde byl jeden konzultant, který byl ve výpovědi, byl zde šéf kanceláře, taktéž před ukončením pracovního poměru, a tři, čtyři administrativní pracovníci. Společnost jsem tedy musel vybudovat prakticky od nuly. Ze začátku jsme byli zaměřeni na ČR a Slovensko, postupně začaly přibývat další země – Rumunsko, Bulharsko, Srbsko, v podstatě mám na starosti celou střední a východní Evropu.

 

Vše je řízeno z Prahy? 

Ano, aktivity v bývalé východní Evropě jsou řízeny z České republiky. Organizačně patříme do regionu střední a východní Evropa, kam patří také Německo, Švýcarsko a Rakousko. V jednotlivých zemích východní Evropy nejsou lokální reprezentace, máme ale možnost bezproblémově sdílet zdroje z celého světa.

 

V jakých sektorech působíte? 

Klíčové sektory jsou pro nás energetika, doprava, telekomunikace a média a vybrané projekty ve státní správě. Mezi hlavní témata patří strategie, inovace ve spojení s nejnovějšími technologiemi a samozřejmě restrukturalizace, projektový management či řízení změn. Mezi naše klienty patří nejvýznamnější hráči v daných odvětvích. Specifické řešení jsme vyvinuli pro oblast e-governmentu respektive elektronizace a zjednodušení fungování procesů ve státní správě. Takový projekt řešíme již téměř rok a půl na Slovensku.

 

Jde o něco podobného jako tady v Čechách? 

Ano, je to podobné, slovenský projekt je ale komplexnější. Důležité je, že projekt postupuje od shora. Byla definována vrcholová strategie a popsány všechny životní situace, které mohou nastat, ať už jde o vydání občanského průkazu nebo třeba evidenci automobilů. Projekt děláme napříč státní správou pro všechna ministerstva. Připravujeme studie popisující postup až do fáze, kdy se vybírá firma, která bude řešení implementovat. Nastavujeme rovněž kontrolní mechanismy, které budou hlídat čerpání peněz. Slovensko čerpá na tento projekt jednu miliardu eur od Evropské unie.

 

Charakterizujte prosím odlišnost společnosti Arthur D. Little od konkurence, řekněme například od tzv. velké čtyřky… 

Velká čtyřka jsou především auditně-konzultační firmy, přičemž konzultační část mají často slabší, klíčový je pro ně opravdu audit. Výjimkou je asi jen Delloite, i když jeho současné problémy v oblasti consultingu mohou dnešní situaci výrazně změnit. Auditní firmy se spíše orientují na procesní řízení, optimalizaci rizik z podnikání, interní audit nebo se věnují bezpečnosti v oblasti informačních technologií. Pak je tu druhá skupina firem, do které patří například A. T. Kearney, McKinsey nebo Roland Berger a kam se řadíme i my. Tyto společnosti se zaměřují na strategický consulting, velké restrukturalizace či řízení změn.

 

A co je tedy specialitou společnosti Arthur D. Little? 

Jsme zaměřeni na strategie a inovace podpořené nejnovějšími poznatky v oblasti technologií a zároveň dokážeme najít rovnováhu mezi inovacemi a příliš velkou komplexitou. Všechny naše projekty dokážeme dotáhnout až do konce. Řešení jsou pro klienta vždy ušita na míru podle nejlepších metodik a know-how, které máme k dispozici. Strategii umíme nejenom definovat, ale také ji implementovat, a to právě díky zapojení technologií. Často jde o velmi sofistikované obory, málo firem například dokáže pracovat v oblasti výstavby jaderných elektráren. My umíme projekt vymyslet, nalézt vhodné dodavatele, zhodnotit a doporučit, zda je výhodnější koupit projekt na klíč nebo zda je lepší ho rozdělit na menší celky, poradit, jak řídit dodavatele apod. Naše technologické zázemí vychází i z toho, že jedním z našich klíčových vlastníků je společnost Altran, což je zcela technologicky a inovačně orientovaná firma, v tom se od konkurentů opravdu značně lišíme. Tuto skutečnost dokládají rovněž naše aktivity spojené s Formulí 1. Dvacet našich inženýrů se stará o řídící jednotku ve vozech stáje Renault. To má ostatně historické kořeny, Arthur D. Little je první poradenská společnost na světě založená v roce 1886.

 

Souvislost s Formulí 1 se marketingově velmi dobře prodává, viďte? 

Ano, ale nejen. Jak už jsem uvedl, historie společnosti Arthur D. Little se začala psát již v roce 1886, naše firma je vůbec první poradenskou společností na světě. Během celé své historie jsme byli u zrodu mnoha zásadních projektů, většinou spojených s nejmodernějšími technologiemi. Mezi ty nejvýznamější patří podpora při vývoji optického vlákna, založení a organizace první výzkumné a vývojové kanceláře General Motors, založení sdružení OPEC, design NASDAQ v Londýně a Tokiu, úspěšný projektový management mise Apollo 11 nebo vytvoření rámce pro deregulaci v oblasti telekomunikací.

 

Jak se vyvinul konzultační business za uplynulé dva roky? 

Tak jako v mnoha jiných oborech, došlo k poklesu poptávky v důsledku škrtů výdajů na poradenské služby a to mezi konzultačními společnostmi rozpoutalo cenovou válku. Nejnižší cena byla opravdu často hlavním rozhodovacím kritériem, ale vždy na úkor kvality. Dopadem byly levnější projekty s nízkou marží, avšak také s nižší přidanou hodnotou pro klienty. Objevily se však i zakázky, kde šlo klientům o kvalitu a byli za ni ochotni také zaplatit. Byli jsme například ve výběrovém řízení, kde proti nám stála konkurence a přestože jsme měli třikrát vyšší cenu, tak jsme to výběrové řízení vyhráli, klient zkrátka chtěl spolupracovat s námi na základě dobrých zkušeností z minulosti. I přesto však byl z hlediska příjmů loňský rok pro společnost Arthur D. Little za dobu mého působení vůbec tím nejlepším.

 

Změnilo se ještě nějak jinak chování zákazníků? 

Zákazníci jsou, řekněme, opatrnější. Proces schvalování je delší, mnohem více zvažují, v které oblasti budou s poradenskou firmou spolupracovat. Výběrové řízení trvá déle, více se diskutuje o jednotlivých parametrech. Dříve se předložila pouze nabídka, dnes je třeba udělat i tři prezentace, než se vše dotáhne do konce. Konkurenční tlak je větší už taky proto, že projektů v loňském roce bylo na trhu méně. Zdá se ale, že situace se mění a na trhu se začínají objevovat velké zakázky, na ty se teď soustředíme. Mám na mysli veřejná výběrová řízení, kde se hodnota zakázky pohybuje kolem jednoho až dvou milionů eur.

 

Některé konzultační firmy říkají, že klienti se teď často odklánějí od placení fixního paušálu k placení success fee podle míry splnění dohodnutých parametrů. Jak je to u vás? 

Možná vás to překvapí, ale my se success fee téměř vůbec nepracujeme. Důvod je jednoduchý. Pro klienta, se kterým jednou pracujete na základě success fee, už pravděpodobně nebudete pracovat v budoucnu. V typickém případě klientovi uspoříte náklady ze kterých on má následně platit dohodnutou procentuální odměnu. Ve chvíli, kdy je ale po úspěšném projektu odměna za uspořenou část hodně vysoká, nastává problém. Klient platit nechce a hledá důvody, proč nezaplatit. Najednou začne říkat „my jsme změnili plány, tohle jsme ušetřili sami“. No a výsledkem následného dohadování je, že daného klienta navždy ztratíte. Z toho důvodu máme omezené množství smluv na success fee, většina jsou fixní kontrakty.

 

Nemůže být další příčinou i to, že klient začne konzultační firmu podezřívat, že firmě šetří více než je nutné jenom z důvodů vidiny zisku co největší odměny, ale na úkor budoucích výkonů klienta? 

Ano, je třeba si totiž uvědomit, že snižování nákladů je důležité, ale nejde vždy o řešení, které by samo o sobě přinášelo dlouhodobou prosperitu. My se proto zaměřujeme především na inovace. S klienty probíráme změny produktového portfolia, díváme se na nové trhy, novou segmentaci, nový přístup k cenám a k zákazníkům.

 

Snižování nákladů na začátku loňského roku bylo do značné míry jistou reflexní reakcí, klíčovou otázkou bylo „Co můžu udělat hned, do příštího týdne?“ 

Přesně tak. Mnoha firmám to ovšem pomohlo. Například české banky měly v roce 2009 své vůbec nejlepší hospodářské výsledky za dobu svého působení v Česku. Nebylo to ale jen tím, že by snížily náklady. Na jedné z nedávných akcí CFO Klubu prohlásil jeden z bankéřů: „Šli jsme do sebe a snížili jsme náklady o jedno procento v rámci odvětví.“ Ale důvod růstu byl jiný, spočíval v dobrém risk managementu a řízení portfolia. O to hůř však na tom byly podniky závislé na cizích zdrojích. Úrokové sazby stoupaly a objem poskytnutých úvěrů klesal.

 

Klub finančních ředitelů funguje je činný už šestým rokem. Jak jste zatím spokojeni? 

Misí klubu je "dovést finanční řízení na světovou úroveň". K tomu je zapotřebí sdílení nejlepších postupů, benchmarkingů, společné zpracování studií, navázání neformálních vztahů, setkání s finančními odborníky ze zahraničí, medializace úspěchů finančních manažerů a jejich ocenění. Pokud můžu soudit podle ohlasů a především podle neustálého nárůstu počtů členů i účastníků klubových setkání, myslím, že se nám to vcelku daří. Stále také přibývají noví partneři, aktuálně jsme například ve spolupráci s IBM připravili seminář prezentující výsledky studie „CFO Global Study“.

 

Co chystáte do budoucna? 

Když bych měl začít největší událostí, tak mohu říci, že na velmi dobré cestě je vystoupení prezidenta republiky Václava Klause na říjnovém setkání. To bude myslím pro členy CFO Clubu velmi zajímavé. Ostatně velký ohlas mezi nimi mělo i únorové setkání s Milošem Zemanem.

 

A další aktivity? 

Letos poprvé proběhne prezidentský golfový turnaj, což chystáme na polovinu září. V prosinci pak pořádáme tradiční vánoční setkání se společností RWE. Po etiketě, filmu a hudbě se dostaneme ke sportu, hostem by měla být Šárka Záhrobská. Tak jako jsme se na karlovarský filmový festival či na Pražské jaro dívali také z hlediska jejich ekonomického fungování, tak podobně se teď chceme podívat na sport.

Novinkou je také způsob, jakým bude probíhat hlasování o finančním řediteli roku. Od příštího ročníku by měli hlasovat pouze členové Klubu finančních ředitelů plus jakási odborná ekonomická akademie, jejímiž členy by měli být bankéři a další finanční odborníci. Ve spolupráci s Vysokou školou ekonomickou a dalšími partnery chystáme také průzkum v oblasti výkonnosti finančního řízení. Minimálně jednu z akcí klubu bychom chtěli letos udělat v angličtině. V Česku působí mnoho zahraničních finančních ředitelů, a jelikož standardním jednacím jazykem je stále čeština, chtěli bychom i jim nabídnout možnost scházet se a rozvíjet kontakty. Novinkou z poslední doby je nový formát newsletteru, který vydáváme ve spolupráci s týdeníkem Euro. Další novinkou je telefonická anketa mezi členy klubu, na které spolupracujeme s naším partnerem společností Eficia a na jejímž základě bude vybráno téma pro příští klubové setkání.

 

To je opravdu spousta věcí… 

Ano, člověk nesmí ustrnout. Nad novými možnostmi přemýšlíme neustále.

 

V čem vidíte hlavní úkol finančního ředitele? 

Klíčové je, že jeho role se v posledních letech posunula, respektive rozšířila. Dříve jej zajímala pouze čísla, účetnictví, byl především ekonomem. Dnes je finanční ředitel často členem představenstva a má zásadní slovo v řízení firmy. Velmi také záleží na tom, v jaké společnosti pracuje. Ve velkých korporacích má například finanční ředitel za úkol opečovávat finanční investory. Podíváme-li se naopak na menší firmy, tak zde má finanční ředitel úkoly především z oblasti plánování, controllingu a reportingu vůči mateřské společnosti. Je velmi těžké obecně říct a vybrat jeden úkol. Ostatně když jsme se loni v průzkumu ptali našich členů, tak mezi svými prioritami nejčastěji uváděli financování společnosti a řízení cash-flow, měření a řízení výkonnosti, reporting, plánování a controlling.

 

Jeden finanční ředitel mi teď nedávno říkal, že z jeho pohledu je hlavním úkolem finančního ředitele vzdělávat své kolegy tak, aby za každým rozhodnutím viděli peníze, aby si uvědomovali, že každá aktivita něco stojí... 

Přesně tak, klíčové je uvědomit si, že investice jsou peníze a ty se musí někdy vrátit, nelze investovat, aniž by to něco užitečného přineslo.

 

Autor je stálým spolupracovníkem redakce portálu CFO World

Úvodní foto: © yanlev - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře
V diskuzi zatím nejsou žádné příspěvky.

Napsat vlastní komentář

Pro přidání příspěvku do diskuze se prosím přihlašte v pravém horním rohu, nebo se prosím nejprve registrujte.