Zpátky ke kořenům selského rozumu aneb jak poznat blížící se smrt firmy

Roční plán je nejméně efektivní a nejdražší řídící proces, proč tuto hru tedy stále hrajeme?



K napsání následující úvahy mě přimělo několik skutečností. Jsou to jednak velmi rychlé změny, které se posledních pět let dějí jak v globálním měřítku, tak v nejbližším ekonomickém okolí každé firmy, ale hlavně způsob, jak na tyto změny společnosti reagují. Ve své praxi se snažím dělat věci jednoduše a používat zdravý selský rozum. “Úspěšný sedlák musí být v současné době nejen zkušený, ale i znalý toho, jak hospodaří nejúspěšnější sedláci.” V tomto směru mě nejvíce obohatili David A. J. Axson, zakladatel Sonax Group a spoluzakladatel Hackett Group, a Steve Player, ředitel Beyond Budgeting Round Table.

 

Tomáš Rybička Zákon akce a reakce 

Podle zákona akce a reakce nutí extrémně rychlé změny v ekonomickém prostředí společnosti reagovat změnou vlastního chování. Někdy zdravým a správným způsobem, někdy zcela nelogicky, proti všem zákonitostem zdravého selského rozumu.

Během globální ekonomické recese se zcela změnilo chování zákazníků i dodavatelů. Zákazníci jsou nyní vzdělanější, mají více informací a jsou mnohem více obezřetnější, což znamená, že mají mnohem menší apetit investovat a utrácet, nákupy si mnohem déle a pečlivěji rozmýšlí. Dodavatelům klesají tržby i marže, což má devastující vliv na hrubý zisk, který je na jednu stranu zásadním zdrojem zisku a prostředkem krytí nepřímých nákladů, ale též zdrojem dlouhodobého rozvoje společnosti.

Pozitivní dopad nedávné a stále probíhající ekonomické krize vidím v zániku pomalu přizpůsobivých a neefektivních společností, ale hlavně v přerodu ostatních společností, které pochopily, že krize může být též příležitost a přehodnotily svůj obchodní i nákladový model.

Cesta ke zlepšení výkonnosti přes náklady je podmínka nutná, nikoliv postačující. Může společnost zachránit, ovšem jen krátkodobě. Ve většině firem bylo chirurgické odstranění neefektivních nebo jinak nemocných částí určitě nutné a užitečné stejně jako mentální změna přístupu ke spotřebovávání dostupných zdrojů, nicméně tyto kroky se dají s opravdu materiálním dopadem aplikovat pouze jednou či dvakrát. Kromě nezbytnosti udržovat nákladový model maximálně efektivní vidím jako nutnost též neustálé zdokonalování systému řízení výkonnosti a neustálé přizpůsobování živého obchodního modelu rizikům a změnám.

 

Jak poznat blížící se smrt firmy 

Smrt se plíží společností třemi fázemi, čím později jsou její příznaky rozeznány, tím je nevyhnutelnější nebo záchrana dražší. 

I. První fáze je krize strategie. Vysoce postavení manažeři začnou v době, kdy se společnosti nedaří, prioritizovat krátkodobou výkonnost před strategickým rozvojem. Příčinu tohoto chování vidím kromě jiného ve strachu manažerů o své pravidelné bonusy a pracovní místo. Společnost začne věnovat veškerou energii operativním aktivitám a plnění daného měsíce. Cílem je výkonnost daného měsíce alespoň přiblížit operativním měsíčním cílům, a to skoro za každou cenu. Ve větších společnostech se zavádí tzv. mikromanagement, kdy za manažery, kteří jsou trhu nejblíže, operativně rozhodují meziúrovně řízení rozptýlené po různých centrálách a od tržní reality poměrně odtržené. Velmi se rozšíří počet a úroveň detailů požadovaných reportů, ale též počet kontraproduktivních návštěv z centrály požadujících revizi pouze současné výkonnosti. V tomto modelu se prodlužuje reakční doba společnosti, neboť rozhodnutí musí projít přes několik úrovní schvalování. Všechny tyto dodatečné požadavky berou tolik potřebný čas manažerů, který by mohli věnovat strategickému přemýšlení a rozvoji. Hlavně se tím ale paralyzuje důvěra lokálních manažerů ve vlastní schopnosti rozhodování a řízení firmy.

 

II. Druhá fáze je krize výkonnosti, která logicky navazuje na krizi strategie. Projevuje se poklesem obchodních příležitostí, poklesem míry úspěšnosti získat obchodní případ nad konkurencí, menší hodnotou získaných obchodních případů, delším prodejním cyklem. Jediným prodejním argumentem se stává cena. Tyto skutečnosti se spolu s neexistující nebo nedostatečnou strategií projevují v dlouhodobě klesajících tržbách ale též v klesajících maržích. Z důvodu zajištění alespoň krátkodobé výkonnosti společnosti odsouvají či ruší strategické investice, jsou ochotny podepisovat stále nevýhodnější a rizikovější smlouvy, jsou náchylnější porušovat své etické standardy. Vzhledem k tomu, že již většinou prošly větší či menší restrukturalizací a že proces řízení nákladů byl optimalizován, krátkodobě zbytné nákladové položky se stávají zbytnými střednědobě až dlouhodobě. Za obzvláště nebezpečné považuji dlouhodobé snížení či zmrazení nákladů na řízení a zdokonalování kvality procesů, na zdokonalování vlastních zaměstnanců, cílený marketing, controlling a interní kontroly.

 

III. Třetí konečná fáze je krize stability a posléze i likvidity. Je přirozeným vyústěním krize strategie a krize výkonnosti. Projevuje se neschopností společnosti generovat dostatečné likvidní prostředky z provozní činnosti. Žádná banka není v této fázi života společnosti ochotna společnost finančně podpořit formou úvěru nebo jiné bankovní výpomoci, neboť zcela logicky nevidí z důvodů výše uvedených žádný strategický životaschopný obchodní záměr. Stabilita ale i vlastní existence společnosti je o to více ohrožena, pokud se jedním z nástrojů ve fázi krize výkonnosti stanou též účetní podvody, které smrtící příznaky schovávají před kontrolními mechanismy. Příkladem mohou být falešné nebo příliš brzy rozeznané výnosy, odložené fakturace nákladů nebo časově rozlišené náklady neprávem stále vedené na rozvaze, snižování rezerv pod bezpečnou úroveň, atd. Vzpomeňme kupříkladu na ty největší z ještě poměrně nedávné doby, na Enron, WorldCom, Tyco a Symbol Technologies. Není pro mě překvapením, že nejčastějším důvodem účetních podvodů v současnosti není vlastní obohacení, ale “pouhý” neúměrný tlak na nereálné výsledky.

 

Sedm klíčových principů 

Jsem přesvědčen, že návrat ke kořenům a neustálé učení se od těch nejlepších je jediná cesta, jak dlouhodobě přežít. Konkrétně zcela věřím v následujících sedm principů:

1. Jasná a všudypřítomná vize – dává lidem vyšší dlouhodobý cíl a motivaci pracovat pro danou společnost, navíc působí též velmi pozitivně i na ekonomické a sociální okolí. Naplňování správné vize je pro každého zaměstnance mnohem silnější motivátor, než pravidelná měsíční odměna.

2. Silné a ušlechtilé hodnoty – přitahují do firmy stejně naladěné zaměstnance a snižují míru nejistoty v každodenním rozhodování. Etický způsob podnikání zvyšuje důvěru v počínání každé firmy. Důvěru považuji za nejsilnější hodnotu, jejíž vybudování trvá dlouhou řádku let ale zničení může trvat pouhých několik dní. Spolu s vizí by měly hodnoty patřit mezi stabilní pilíře každého podnikání. Lidi drží pohromadě společný cíl a sdílené hodnoty, ne roční plán. Vzhledem k tomu, že jsou hodnoty tak důležité, určitě mají své místo též v cílech a následném hodnocení zaměstnanců.

3. Management by examples – Nutný princip, který musí být dodržován v každodenním počínání všech součástí společnosti, v první řadě managementem. Každý manažer by měl být nejen odborná, ale i morální autorita. Chovejme se vždy tak, aby to bylo v souladu nejen s deklarovanou vizí a hodnotami, ale též s obecně chápanou morálkou naší lidské společnosti. 

4. Dynamické kontinuální plánování – Doba desetiletých strategií a pevných ročních plánů pominula. Hlavním důvodem jsou výše zmiňované změny, jejichž dopady jsou stále materiálnější a jejichž výskyt stále častější a nepredikovatelnější. Jak prohlásil

Jack Welch, bývalý prezident General Electric: „roční plán je nejméně efektivní a nejdražší řídící proces, proč tuto hru tedy stále hrajeme?” Musím souhlasit. Roční plán přestává být aktuální většinou již ve chvíli jeho schválení. Věřím na systém kontinuálního plánování na období, na které společnost vidí. Aktualizaci plánu by měly spouštět nové události a informace, ne pouze kalendář. Úroveň detailů by se měla s prodlužujícím se časovým horizontem snižovat. Plánování by se měly účastnit všechny složky společnosti, nemělo by jít pouze o matematické cvičení finančního oddělení politicky upravené před odesláním na centrálu. Zdroje by měly být efektivně rozdělovány během roku podle aktuální situace a aktuální předpovědi. Vzhledem k rostoucí nejistotě je na plánování nejcennější právě proces aktualizace, který učí manažery pracovat s nejistotou. Nejistotu snižují též plány a výhledy, které nemají pouze jeden výstup, ale pracují se scénáři a analýzou citlivosti.

5. Odměňování podporující strategii – Z výše uvedeného vyplývá, že postavit odměňování na ročním plánu, tedy na fixních předpokladech, které velmi rychle přestanou platit, není ani motivující, ani efektivní. Navíc většina bonusových schémat počítá s výplatou již při menším než 100% plnění, které tedy nepodporuje ani roční cíl, a omezuje výplatu cca na 120% až 130% plnění, tedy podporuje posouvání výkonu do příštího roku. Základem pro odměňování ve světle výše zmiňovaných změn by měly být cíle střednědobé a navíc relativní, například průměrný roční růst, růst oproti konkurenci, dostat se do Top 3, atd… Každý, kdo je součástí společnosti, musí mít zodpovědnost za naplnění určité části strategie, a pouze za naplnění strategie. Nic míň, nic víc.

6. Řízení rizika, kontrolní mechanismy – Změny a nejistota s sebou samozřejmě přináší zvýšenou míru rizika. Dřív byl tento proces zaveden pouze ve velkých společnostech a bankách. Myslím si, že nyní se bez systematického a komplexního řízení rizika neobejde žádná společnost. Řízení rizika musí být nedílnou součástí celkového řízení společnosti. Rizika by měl neustále řídit každý manažer ve společnosti a měly by se konsolidovat na úrovni vrcholového vedení, které tento cenný výstup pravidelně používá v kontinuálním plánování, rozdělování zdrojů a směrování společnosti. Každé identifikované riziko musí mít svého vlastníka, aktualizovanou pravděpodobnost výskytu a materiálního dopadu. Taktéž musí mít přiděleny kroky zmírňující jak dopad, tak šanci výskytu, ale též scénáře, kterými cestami se může společnost vydat, pokud se riziko zhmotní. Kromě rizik specifických pro každou danou společnost vidím jako nejdůležitější rizikové oblasti chování zákazníků, trhu a konkurence, dodavatelů, zaměstnanců, obchodní model firmy, výkonnost ekonomiky jako celku, změny v legislativě a regulaci, pokrok vědy a techniky. Do systému řízení rizik zcela jistě patří i interní audit a interní kontroly.

7. Rychlý, přizpůsobivý a na míru šitý systém podpory rozhodování – Má-li se management správně a včas rozhodovat, musí mít včas k dispozici správné informace. Jak se obecně pozná správná informace? Snadno. Musí vypovídat něco o tom, jak se společnosti daří naplňovat strategii. Co je potřeba mít neustále na mysli při poskytování podpory rozhodování manažerů? Manažeři nemají čas a nemají rádi překvapení.

 

Konkrétně považuji za nejdůležitější následující:

* Expertní pracovníci, kteří jsou zodpovědni za poskytování informací pro podporu rozhodování (obyčejně controlling a analytici jednotlivých oddělení), by se měli soustředit zejména na klíčové ukazatele výkonnosti odvozené od strategie, na oblasti a projekty, za které jsou jednotliví manažeři zodpovědní, na nové události a na poskytování kontextových informací, které lze získat propojením více informačních zdrojů.

* výsledky v podobě údajů z finančních výkazů jsou již pouze transformovaným výsledkem aktivit společnosti. Stejné informace jsou mnohem dřív vidět z provozních údajů, jako jsou například objemy prodaných výrobků a služeb, vývoj reklamací zákazníků, výsledky průzkumů spokojenosti zákazníků, míra úspěšnosti retence klíčových zaměstnanců, spolehlivost stálých aktiv, vytíženost zaměstnaců v poli, atd. Velmi důležitou součástí musí být též monetární i nemonetární informace o externím prostředí, jako například tržní podíl, jak se daří zákazníkům našich zákazníků, novinky od konkurence, nové regulace.

* Z poskytovaných informací jsou nejdůležitější ty, které hovoří o budoucnosti. Větší část poskytovaných informací by se měla týkat neustále aktualizovaných výhledů, různých scénářů budoucnosti a neustále aktualizovaného vývoje rizik. Menší, ale přesto důležitá část by se měla týkat aktuálních výsledků zobrazených v trendu a v porovnání s posledním plánem/výhledem, s minulým rokem, konkurencí, firmami v regionu. Firma se nemůže uzavřít a porovnávat se pouze s firmami ze skupiny, mnohem důležitější je porovnávat se s externím podnikatelskými prostředím. Za více vypovídající považuji poměrové a relativní ukazatele před absolutními.

* Manažerská informace nemusí být přesná, ale zato musí být rychlá. Přesné je účetnictví, manažerům stačí nepřesná informace, na základě níž se rozhodnou stejně, jako by dostali informaci přesnou. Rozdíl je samozřejmě čas dodání, který je v dnešní informační době konkurenční výhodou. Dříve se rychlost manažerských informací po skončení účetního období zrychlovala tzv. bleskovými odhady před uzavřením účetnictví. Bylo to určitě lepší, než čekat několik dní či týdnů, ale na druhou stranu to vázalo jeden až dva dny práce oddělení controllingu. Krok správným směrem je například “fast close”, kdy společnost jednorázově věnuje čas i prostředky na zrychlení procesu uzávěrky tak, aby na konci prvního pracovního dne následujícího měsíce bylo uzavřené účetnictví a manažerská informace distribuována.

* Controlling jako organizace poskytující informace pro rozhodování by měl být též uzpůsoben novým potřebám. Uznávám jako nejvhodnější tzv. koncept “Finance Business Partner”, kdy má každé funkční oddělení ve společnosti přiděleno svého partnera z oddělení Financí. Tento finanční expert je též hluboce zasvěcen do problematiky daného oddělení a jako jeho partner se spolu s managementem oddělení aktivně podílí na tvorbě jeho dílčí strategie a strategických iniciativ, aktualizaci plánů, výhledů a aktuálních rizik a spoluvytváří systém na podporu rozhodování na míru šitý danému oddělení. Kromě partnerů v jednotlivých oddělení by měl v rámci controllingu určitě existovat tým informačních odborníků rozvíjejících jednotný informační systém na podporu manažerského rozhodování.

* Jsem zastáncem principu informační otevřenosti. Zaměstnancům by mělo být pravidelně naléváno čistého vína, jak se společnosti daří či nedaří, jaké jsou hlavní důvody současného stavu, ale hlavně jaké nové strategické iniciativy jsou plánovány a připravovány a jaké jsou související výhledy do budoucna. Zaměstnanci se v této atmosféře cítí mnohom více spoluzodpovědni za výsledky společnosti, což se může například projevit v přirozeném šetření zbytných nákladů a proaktivitě v přicházení s novými nápady.

Závěrem bych rád vyjádřil svůj optimismus v budoucnost. Firmy jsou živoucí organismy, které v sobě mají zabudovány přirozené záchranné mechanismy. Je dle mého názoru pouze otázkou času, než organismus najde patologické příčiny svého neuspokojivého stavu a než najde odvahu se těchto příčin zbavit. Čím dříve se firmy vrátí ke kořenům a upřednostní zdravý selský rozum před nekoncepčností a setrvačností, tím dříve se jim vrátí zdravá výkonnost a šance dlouhodobě přežít.

 

 

Tomáš Rybička je konzultant a Interim Manažer specializující se na oblast řízení výkonnosti a rizika firmy, řízení financí, controlling a interní kontroly. Od ledna 2013 je členem České Asociace Interim Managementu. V minulosti pracoval dlouhou řadu let ve společnostech Philip Morris, T-Mobile, Pfizer a Xerox. Mimo jiné se již více než deset let věnuje vedení odborných seminářů a inhouse workshopům týkajících se zavádění Best Practices v oblasti financí. Mluví plynně anglicky, vystudoval VŠE a ACCA a je certifikovaný na Lean Six Sigma.

 

Úvodní foto: © sellingpix - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře