Ondřej Vendolský, Daikin: japonské „kaizeny“ aplikujeme i při práci s ERP

„Finanční řízení vychází z premisy, že my jako výrobní firma fakticky nedokážeme ovlivnit poptávku po našich výrobcích,“ říká Ondřej Vendolský, manažer finanční sekce a plánovacího oddělení společnosti Daikin Device Czech Republic, výrobce klimatizací.



Na okraji Brna kousek od letiště ve Slatině najdete velký areál firmy Daikin Device Czech Republic s.r.o. Jak název napovídá, jde o dceřinou firmu velkého japonského koncernu DAIKIN Industries Ltd., jehož tradice sahají až do roku 1924. Už po několik desetiletí patří mezi nejvýznamnější výrobce klimatizačních zařízení na světě. Brněnský závod produkuje kompresory a některé jejich další součásti. O zajímavostech a zvláštnostech fungování japonsko – české společnosti hovoříme s Ondřejem Vendolským, manažerem finanční sekce a plánovacího oddělení brněnského závodu.

 

Ondřej VendolskýV těchto dnech se první otázka nemůže týkat ničeho jiného než dopadu ničivého zemětřesení na vaši mateřskou firmu… 

Tato velká tragédie velmi psychicky zasáhla všechny zaměstnance v Japonsku i zde v Brně. Na druhou stranu ale materiálně společnost naštěstí přímo postižena nebyla. Její sídlo v Ósace je dostatečně vzdálené od míst neštěstí.

 

Byl výrazněji zasažen vlastní výrobní provoz koncernu? 

Od vedení v Ósace dostáváme informace o krátkodobých výpadcích dodávek od subdodavatelů (blíže viz zde) na určitých pobočkách, které způsobily potíže zejména s dodávkami elektrické energie. Firma jako celek by ale dlouhodobě postižena být vůbec neměla.

 

Nemíří už úvahy manažerů vaší společnosti do vzdálenějšího období, kdy se rozjede obnova rozsáhlých zničených území a poptávka po vašich výrobcích významně stoupne? 

Není to vyloučeno. Společnost DAIKIN provozuje spoustu továren vedle Japonska i v Číně, v Thajsku a v Evropě. Já mohu mluvit jen za nás zde v Brně. My máme v oblasti výroby nyní zcela vytíženou kapacitu na kompresorech typu SWING. Disponujeme ale volnými plochami a v dlouhodobém hledisku se rozšiřování výroby plánuje. V tuto chvíli ale konkrétní plány ještě k dispozici nejsou.

 

Kam až probíhá distribuce vašich výrobků? 

Naše firma byla založena proto, aby primárně dodávala součásti na evropský trh od Skandinávie po Středomoří, dále pak do Ruska, Afriky i na Blízký východ. Nyní, díky vytíženosti výrobních kapacit v Japonsku a Thajsku, dodáváme naše výrobky poprvé v historii i zpět do Japonska.

 

Jak v praxi funguje řízení především finančních toků a výrobního plánování na ose Ósaka – Brno? 

Finanční řízení vychází z toho, že my jako výrobní firma fakticky nedokážeme ovlivnit poptávku po našich výrobcích. Dostáváme od vedení koncernu dlouhodobé objednávky na dané fiskální období a podle toho se řídí naše výrobní plány. Tím jsme limitováni. Ale co můžeme ovlivnit, jsou naše náklady. Proto největší důraz je kladen na růst produktivity a snížení výrobních nákladů. Tyto oblasti japonské vedení společnosti především zajímá.

 

Jaké nástroje se vám v tomto směru nejvíce osvědčily? 

Ve struktuře nákladů u nás největší podíl zaujímá materiálový náklad. Snažíme se proto zejména o lokalizaci nakupovaných materiálů a součástí, abychom je nemuseli vozit z daleké Číny nebo Japonska. Došlo k významné úspoře zejména u dílů, které původně přicházely z Japonska a my jsme našli jejich vhodného dodavatele v Evropě. Daikin zde na starém kontinentě razí rozumné heslo „Z Evropy pro Evropu“ a to se nám postupně daří plnit.

 

Jaká konkrétní výroba zde v Brně probíhá? 

Kupujeme příslušné odlitky a provádíme hrubé a jemné obrábění a poté společně s dalšími díly provádíme finální montáž kompresoru. Tyto kompresory se pak dodávají do závodů v Plzni nebo v Oostende v Belgii, kde dochází k jejich finální montáži do klimatizačních jednotek.

 

V provozu firmy jsou vedle materiálu podstatní především lidé. Jaké metody směřující k růstu produktivity praktikujete v této sféře? 

Na to jsou Japonci skuteční specialisté. Aplikujeme jejich známou metodu „kaizen“, která staví na neustálém postupném zlepšování všeho, byť v detailech a po malých krůčcích. Zejména ve výrobě se pomocí vytváření kaizenů stále snažíme o nepřetržité vylepšování, zjednodušování úkonů, optimalizace sestavení linky, odstranění neefektivit a podobně. To vše vede ke zvyšování produktivity a snižování výrobních nákladů.

 

Dokázal byste tuto úsporu přesněji kvantifikovat? 

Kupříkladu na jedné z výrobních linek, kde jsme začínali se stotřinácti lidmi, si nyní vystačíme při vyšším objemu a větší náročnosti produkce pouze s osmdesáti.

 

Základem úspěchu je dnes především kvalitní, úplná a aktuální informace. Jak se uskutečňuje jejich výměna mezi vámi a mateřskou společností? 

Část zdejšího vedení je stále japonská, což usnadňuje komunikaci s centrálou v Japonsku a může probíhat v mateřském jazyce. Komunikace u nás v podniku pak dále probíhá v anglickém jazyce nebo v případě náročnějších témat přes tlumočníka. Komunikace s ostatními pobočkami v rámci skupiny pak již probíhá standardně v anglickém jazyce a to zejména pomocí e-mailů nebo telefonicky a v poslední době hodně využíváme i videokonferenční hovory, kdy je připojeno více výrobních poboček z koncernu.

 

U mezinárodních společností bývá někdy zvykem, že mateřské i dceřiné firmy používají stejný vnitřní informační systém z důvodů kompatibility a snadné výměny informací. Je tomu tak i ve vašem případě? 

V našem případě to tak není. Když se zakládala brněnská továrna, vypsali jsme výběrové řízení a oslovili nejvýznamější výrobce ERP systémů v České republice. Po důkladném zkoumání jsme zvolili firmu LCS International, dnes už Asseco Solutions, a implementovali její produkt Helios Orange. Byl jednoznačně nejlepší v parametru výkon – cena a systém splňoval veškeré naše požadavky zejména na výrobní sféru – sledování toku materiálu a výrobních nákladů podle jednotlivých typů našich výrob. I na využívání tohoto systému se snažíme zapracovávat kaizeny a dnes kromě standardních modulů máme i jeden nový, který se věnuje tzv. tracebilitě, tedy sledování výrobních marží pomocí čárových kódů.

 

Jak zasáhla nedávná finanční a hospodářská krize společnost tak globálně rozkročenou jako je vaše? 

Klimatizace patří ke zbytnému zboží, které je náchylné na výkyvy spotřebitelské poptávky, ale my jsme se s ní dokázali vyrovnat. Na tu dobu jsme zrovna měli naplánované rozšíření výroby o nový typ kompresorů SCROLL, takže jsme pracovníky mohli převést na tuto novou výrobu. Bohužel jsme museli snížit počty agenturních pracovníků. Z třísměnného provozu na dvou linkách jsme spadli na jednu směnu na jedné lince. Nyní už jsme ale zpět na původních hodnotách.

 

Financování výroby u vás probíhá formou bankovních půjček nebo vám stačí vlastní kapitál? 

Předně chci říci, že ve všem, co se týká bankovních půjček nebo vedení účtů, se Daikin řídí globální strategií výběru jedné či dvou bank. My si je sami nemůžeme vybrat, jsou nám určeny. Nyní spolupracujeme s ČSOB a Mitsubishi Bank Of Tokio. Pokud jde o půjčky, vše zajišťujeme Evropským finančním koordinačním centrem, kde máme otevřený interní účet a využíváme cash pooling. Na principu vzájemné výhodnosti si půjčujeme peníze a naopak – máme-li přebytek, půjčujeme my jim. Je to mnohem výhodnější než čerpání úvěrů u bank.

 

Mohl byste se závěrem zmínit, jak se našinci pracuje ve společnosti řízené Japonci? 

Je pro mě hodně zajímavé poznávat japonskou mentalitu, která se promítá do fungování firmy. Zpočátku bylo pro mě nezvyklé mít například pracovní uniformu, ale po čase jsem zjistil, že to má své výhody. Líbí se mi, že Daikin velice dbá na životní prostředí a bezpečnost práce. Razíme heslo „Bezpečnost především!“ neboli „Safety first“. V roce 2006 jsme měli i tradiční japonské ranní rozcvičky, ale pro odpor českých zaměstnanců od nich management časem upustil, i když nešlo o žádné náročné cvičení, ale spíše o jednoduché protažení těla. Protože většinu času sedím u počítače, tak mně osobně pohyb nevadil. Na závěr musím podotknout, že práce v mezinárodní firmě velikosti typu Daikin mě plně uspokojuje a to zejména díky rozmanitosti a zajímavosti práce, ať už při sestavování finančních rozpočtů a jejich následných vyhodnocení nebo při implementaci J-SOX pravidel.

 

Ilustrační foto: © Smithore - Fotolia.com

 

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře