Aegon je sice ve ztrátě, ale klienti se mu jen hrnou…

„Z minulé praxe jsem si odnesla zejména schopnost nadhledu a komplexního vidění dané problematiky a také schopnost srovnání,“ říká Leona Bláhová, finanční ředitelka pojišťovny a penzijního fondu Aegon.



Kde jste působila, než jste nastoupila do společnosti Aegon? 

Vystudovala jsem Vysokou školu ekonomickou v Praze, fakultu finance a účetnictví. Poté jsem jedenáct let pracovala v mezinárodní auditorské společnosti, v oddělení zabývajícím se auditem a poradenstvím pro pojišťovny. A od května minulého roku pracuji tady. 

Praxe v auditorské společnosti je pohled na finance firmy takříkajíc z druhého břehu. Pomáhá vám tato předchozí praxe v něčem uvažovat jinak, než kdybyste se celý život pohybovala jenom na straně finančních oddělení firem? 

Určitě jsem na své současné pozici ráda za předchozí zkušenost práce auditora a poradce. Z minulé praxe jsem si odnesla zejména schopnost nadhledu a komplexního vidění dané problematiky a také schopnost srovnání. Využívám též své znalosti z oblasti reportingu, které jsem načerpala v předchozím zaměstnání. Na druhou stranu je pro mě teď velmi zajímavé a motivující být v „reálném businessu“, koordinovat a posouvat jej z finanční stránky vpřed. 

Baví vás pracovat pro globální firmu? Máte dostatek prostoru pro vlastní rozhodování? 

Samozřejmě moje každodenní práce vychází z naší koncernové strategie, Aegon přirozeně nastavuje globální procesy pro všechny oblasti back a front office, ale v souladu se svou strategií „Gobal power, local knowledge“ ponechává mnoho rozhodovacích pravomocí na lokálních společnostech. Jsem ráda, že spolu s kolegy v představenstvu můžeme mnoho ovlivnit a rozhodnout. Jsme tak mnohem více motivováni dosahovat úspěchu. 

Kolik tedy máte finančních šéfů?

Naše centrála pro region střední a východní Evropa je v Maďarsku, takže mám vlastně kromě finančního šéfa v Haagu také nadřízeného v Budapešti. 

Probíhá mezi vámi intenzivní spolupráce nebo jde jenom o formální strukturu? 

V existenci centra pro střední a východní Evropu vidím pro nás mnoho pozitivního. Nejde jen o oblast centralizovaných služeb, ale zejména o sdílení know-how v oblasti finančních produktů, ale například i o spolupráci v oblasti skupinového reportingu. 

Jste finanční ředitelka jak pojišťovny, tak penzijního fondu. Jaký je rozdíl v řízení těchto dvou společností? 

Obě společnosti reprezentují značku Aegon na českém trhu s cílem poskytnout klientům finanční produkty životního pojištění a penzijního připojištění spravované pod jednou střechou. Penzijní fond je o dva roky mladším sourozencem životní pojišťovny, vznikl v roce 2007. Při finančním řízení obou společností se snažíme maximálně využívat existující synergie, zejména při řízení nákladů. Obě naše společnosti za rok 2009 vykázaly pozitivní trend výsledků hospodaření a dalších finančních ukazatelů v souladu s finančním plánem. 

Tady se musím trochu zastavit. Podle údajů, které každé čtvrtletí zveřejňuje Ministerstvo financí a asociace penzijních fondů jste jediný penzijní fond na trhu, který je ve ztrátě. To platí i pro rok 2009… 

Náš fond je nejmladší hráč na trhu. Ztráta je v prvních letech činnosti penzijního fondu přirozená, souvisí s vynaloženými náklady, z nichž významná část není v přímé závislosti na objemu spravovaných aktiv (osobní náklady, odpisy, nájemné atd.). Za rok 2009 jsme realizovali ztrátu 35,7 mil. Kč, přičemž její výše je v souladu s finančním plánem odsouhlaseným akcionáři. Vidím jako jednoznačně pozitivní faktor právě to, že se ztráta snížila oproti roku 2008 o 26,8%. To je výsledek striktní kontroly nákladů a právě využívání synergie se sesterskou pojišťovnou a zvolenou investiční strategií. Velmi mě těší skutečnost, že jsme za rok 2009 dosáhli druhého místa v nárůstu klientů (viz roční údaje apfcr.cz) a z tohoto pohledu byl rok 2009 pro Aegon velmi úspěšný. 

Kdy tedy budete v zisku? 

Myslím, že zisk je jen jeden z ukazatelů úspěšnosti v podnikání a zejména v prvních letech činnosti by neměl být ukazatelem prvotním. Ziskový bod zlomu očekávám do dvou let. Významnou roli ve výsledovce penzijního fondu hraje investiční výnos ze spravovaných aktiv spravovaných aktiv. Ta nám momentálně stabilně narůstají a dosahují uspokojivého investičního výnosu, který je ovšem závislý na situaci na kapitálových trzích.

Ráda bych však zdůraznila, že náš penzijní fond je schopen bez jakýchkoliv pochybností dostát závazků vůči svým klientům a že se naši klienti mohou spolehnout na silného akcionáře a zázemí mezinárodního finančního koncernu. Pro Aegon představuje zabezpečení na penzi jeden ze základních obchodních pilířů a plánuje své aktivity v ČR dlouhodobě rozvíjet. Jeho zájem dokládá mimo jiné i posílení kapitálových fondů společnosti, které jsme realizovali v průběhu loňského roku. 

Stojí podle vás finanční ředitelé na rozcestí? Stojí před nimi spíše dráha superúčetního nebo tvůrce strategie podniku? 

Co má a nemá mít finanční ředitel pod kontrolou je dáno majitelem společnosti, který vymezuje rozhodovací pravomoci lokálních managementů. Samozřejmě může dojít k situaci, že máte na vizitce sice CFO, ale často většinu práce tvoří vyplňování reportů pro centrálu. 

Má mít finanční ředitel pod kontrolou spíše čísla a účetnictví, nebo by měl také vyjednávat s investory, se zaměstnanci, řešit právní spory, vyznat se v moderních způsobech řízení, fúzích a akvizicích? 

Účetnictví je zrcadlem firmy. To musí mít finanční ředitel velmi dobře pod kontrolou, představenstvo společnosti za něj nese odpovědnost a výsledek hospodaření je to, co nejvíce zajímá akcionáře. CFO je též odpovědný za analýzu a plánování dopadu strategických rozhodnutí společnosti, tudíž by neměl být zodpovědný jen za účetnictví.

Jsem ráda, že má práce rozmanitá je – kromě řízení účtáren a controllingu zahrnuje i jednání s bankami a investory, komunikaci s akcionářem. Řízení zaměstnanců je záležitost každého šéfa, a proto i CFO by měl pracovat na svých soft skills a umět lidem naslouchat a správně je motivovat. Právní záležitosti přenechávám odborníkům, u nás tuto agendu zastřešuje člen představenstva s právním vzděláním. 

Jakým největším výzvám dnes čelí čeští finanční manažeři ve firmách?

Akcionáři by se jistě rádi vrátili k ziskovosti, která byla před začátkem hospodářské krize. Podle mého názoru cesta k vyšším ziskům vede především přes zatraktivnění stávajících a uvedení nových produktů a současně přes efektivnější nákladové řízení. Jednoduchým snížením nákladů se k předkrizovým ziskům vrací jen velmi obtížně. Tudíž hlavní výzvou pro CFO i jejich kolegy manažery je hledání cesty k zefektivnění nejen finančních, ale i výrobních a obchodních procesů. 

A když se podíváte na trendy ve vašem oboru (pojištění, penze)? Co je pro vás momentálně největší výzvou? 

Je potěšující, že i v současné ekonomické situaci produkce penzijního připojištění i životního pojištění vykazuje rostoucí charakter, což vnímám jako odraz potřeby lidí zabezpečit sebe a své blízké a přála bych si, aby toto povědomí bylo ještě širší. Naše strategie a nabídka finančních produktů reflektuje též všeobecný trend stárnutí populace. 

Na dresu naší nejlepší sportovkyně lze zahlédnout vaše logo… 

Olympijská radost ještě nedozněla. Máme radost z úspěchů závodnice, kterou dlouhodobě podporujeme, Martiny Sáblíkové. Když se podíváte na naše české nebo globální stránky, pak vedle aktuálních finančních výsledků uvidíte fotky Martiny Sáblíkové. Jsme firma, která vznikla v Nizozemsku. Tam je rychlobruslení národním sportem, tudíž jsme Martininým hrdým partnerem.

 

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře