Alexandr Vondra, CFO firmy VUES Brno: "Neléčit následek, ale příčinu"

Hovoříme s Alexandrem Vondrou, finančním ředitelem společnosti VUES Brno s.r.o., komerční pokračovatelky někdejšího Výzkumného ústavu elektrických strojů točivých.



Aktivity vaší firmy se podstatně rozšířily z někdejší především výzkumné a vývojové sféry k zajímavé a početné produkci nestandardních elektrických strojů, pohonů, generátorů a dalších souvisejících zařízení. Co bylo hlavním motivem tohoto velikého kroku do oblasti výroby? 

Společnost VUES Brno byla založena v roce 1947 jako výzkumné a vývojové centrum podniků Moravské elektrotechnické závody (MEZ) – největšího československého výrobce elektrických strojů a pohonů té doby. Tuto funkci výzkumně-vývojového centra v oborech elektrických strojů plnila až do roku 1990, kdy došlo k postupné privatizaci podniků skupiny MEZ do vlastnictví zahraničních, ekonomicky i vývojovým potenciálem silných společností. Tato skutečnost, společně s klesající rolí státu v zakázkách, pak logicky znamenala pokles poptávky po čistě výzkumně-vývojových činnostech a nutnost pro VUES začít postupně naplňovat své výkony prodejem výrobků s vysokou přidanou hodnotou. Mimochodem, kolik znáte v ČR aktuálně státem nevlastněných a aktivně působících čistých „výzkumáků“ ve zpracovatelském průmyslu?

 

Popravdě řečeno, nevím o žádném. Mýlím se? 

Nemýlíte. Ani já žádný neznám. I když je třeba říci, že stát na výzkum a vývoj zcela nerezignoval. Podporuje ho mimo jiné prostřednictvím programů Ministerstva průmyslu a obchodu a nově Technologické agentury ČR. Tyto programy se také snažíme využívat, jedná se však o pouhá procenta v našem obratu.

 

Jaký je dnes ve VUES poměr výzkumu, vývoje a výroby? 

Jak jsem již zmínil, v současnosti je drtivá většina aktivit spojených s výzkumem a vývojem spjata s výrobou. Smysl má tedy asi kvantifikovat podíl těch výkonů, které souvisí s vývojem a výrobou nových nebo podstatně modifikovaných výrobků, a které si vyžadují inovativní prvky v konstrukci, technologii či výrobě. Takové tvoří zhruba 20 až 30 procent našeho obratu.

 

Jakými způsoby jste řešili a řešíte kapitálové zajištění růstu firmy? Vzhledem k sofistikované technice a náročnému know-how, které používáte, je jistě nákladné… 

Chcete-li růst, musíte investovat. Chcete-li investovat, musíte si na investice vydělat nebo musíte najít někoho, kdo vám na ně půjčí. Chcete-li najít někoho, kdo vám půjčí, musíte růst nebo ho alespoň přesvědčit, že díky jeho penězům porostete, abyste mohl vydělávat a tedy splácet. Nám se daří vydělávat, růst a přesvědčit partnerskou banku, že dále porosteme. Jak vidíte, je to úplně jednoduché (úsměv).

 

Jaká je vaše mzdová strategie u rozhodujících špičkových pracovníků, nositelů vašeho cenného know-how? 

Nastavení správné úrovně a systému odměňování považuji u společnosti, která zaměstnává více než čtyři sta lidí, od nekvalifikovaných pomocných profesí ke skutečně špičkovým vysokoškolsky vzdělaným odborníkům, za klíčovou záležitost. Snažíme se tedy zavádět takové motivační systémy, které sladí ekonomický zájem firmy a jednotlivce. Zjišťujeme, že je třeba najít i správný poměr mezi administrativní a controllingovou náročností takových systémů. Základní princip je ale velmi jednoduchý: abychom mohli lidem více zaplatit, musíme si na to společně vydělat.

 

Můžete uvést konkrétní příklad některého vašeho motivačního systému? 

Klasickým příkladem je motivace ke zvyšování produktivity ve výrobě: kvartálně spočítáme přínos jednotlivých středisek, měřený v ušetřených normohodinách. Pak porovnáme tyto hodnoty s tím, kolik by nás stála stejná činnost, pokud bychom ji museli realizovat prostřednictvím externí kooperace, a část ušetřených prostředků rozdělíme mezi úspěšná střediska.

 

Jak se měnilo během poprivatizačních let vnitřní fungování firmy a styl řízení a plánování v oblasti finančních toků? 

Já osobně mohu hovořit jen za posledních pět let. Po příchodu finančního investora, kterým je jeden z fondů privátního kapitálu spravovaný společností ARX Equity Partners, se systém naprosto změnil. Vrcholový management se doplnil o obchodního a finančního ředitele a začal pracovat jako tým s odpovídajícími pravomocemi, odpovědnostmi a motivací k jednoduše nadefinovanému cíli: zvyšovat hodnotu společnosti. Vše probíhá nejen za dozoru, ale zejména za podpory kolegů z dozorčí rady, reprezentujících ARX. Co se týká řízení a plánování finančních toků, přešli jsme od intuice k sofistikovanějším metodám střednědobého plánování s měsíčními analýzami a korekcemi. Lidský faktor je ale samozřejmě stále nezastupitelný: se svými dodavateli a odběrateli se snažíme maximálně komunikovat.

 

V které oblasti jste jako finanční ředitel narážel a narážíte na největší problémy a překážky? 

Ve své práci se snažím řídit dvěma pravidly. První zní: „když se chce, všechno jde“. Nejdůležitější je zde určit, co chtít a pak přesvědčit ostatní, aby také chtěli. Cíl, bohužel, musíte občas určit direktivně, ale cestu k němu je třeba nechat „vymyslet“ své kolegy. Druhé pravidlo je „neléčit následek, ale příčinu“. Bohužel podobně jako v západní medicíně, i v životě je mnohem snazší zabývat se následkem než přemýšlet a pídit se po příčině, a tu pak řešit. Světlou výjimkou je doktor House. (Úsměv). Takže mi vychází, že nejvíc je třeba bojovat na poli myšlení zaměstnanců.

 

Kdy a jak do řízení a fungování společnosti vstoupily moderní informační technologie? 

V roce 2000 jsme přešli na komplexní informační systém, pokrývající celý výrobní proces od objednávky materiálu k expedici hotového stroje, a to včetně ekonomiky. V podmínkách výroby na zakázku, která v naší společnosti tvoří většinu obratu, to znamená obrovské množství dat a vazeb mezi nimi. V posledních letech jsme se zaměřili na využití těchto dat pro finanční řízení, což znamená zvýšené úsilí o to, aby data byla korektní, aktuální a vazby mezi nimi správné a funkční.

 

V čem spatřujete jejich nejdůležitější přínosy pro fungování firmy? Daly by se případně vyjádřit konkrétnímu finančními částkami? 

Bez informačních systémů a návazných aplikací si nelze řízení strojírenské firmy s tržbami kolem půl miliardy Kč představit. Za nejdůležitější přínos považuji možnost téměř v reálném čase sledovat průběh každé jednotlivé zakázky a to včetně srovnání její ekonomiky s plánem. Následné ekonomické analýzy pro jednotlivé skupiny výrobků pak slouží jako velmi důležitý podklad pro strategické plánování. Konkrétní finanční částky lze těžko určit, z pohledu celé firmy je ale efekt velmi dobře viditelný v růstu ziskovosti.

 

Které metody hledání a oslovování nových zákazníků používáte nejčastěji? Liší se v tuzemské oblasti a v zahraničí? 

Jsme společnost, která dodává speciální motory, šité na míru konkrétním aplikacím od výrobních linek po chladící věže elektráren. Z toho plyne nejčastější způsob akvizice nového zákazníka – dobrá reference od zákazníka stávajícího. Samozřejmě se snažíme naše výrobky také aktivně propagovat, využíváme veletrhy a podobné aktivity. V Německu, kam spolu s Rakouskem exportujeme 75 procent své produkce, je naší předsunutou jednotkou dceřiná společnost VSM Antriebstechnik GmbH.

 

Jak se vám podařilo projít nedávnou ekonomickou krizí? 

V roce 2009 se ve VUES propojilo několik příznivých okolností. Díky velmi širokému portfoliu výrobků byly dopady snížené poptávky po našich výrobcích rozvolněny – na menší motory, které mají blíže malosériové výrobě a tedy „spotřebnímu zboží“ dopadla krize rychle, u velkých, které se chovají více „projektově“, pak později. Poptávka se pak v roce 2010 vracela v opačném gardu. Druhou okolností bylo pochopení ze strany zaměstnanců. Všichni jsme poslední čtyři měsíce roku pracovali za 80 procent platu, což dovolilo překlenout ekonomicky nejvíce napjatý stav. A do třetice: Začaly se plně projevovat desítky opatření ke zvýšení efektivity a produktivity, nastartované v letech 2007až 2008, z nichž nejdůležitější byl asi přesun kompletní strojírenské výroby do nově zakoupené lokality Jarní v Maloměřicích.

 

Myslíte si, že tato poslední krize je už definitivně překonána? 

Nedávná ekonomická krize překonána je, bohužel se ale objevují a budou objevovat další. Někde jsem si přečetl trefné přirovnání, že nás čeká období „www“. Éra nepřetržitého růstu, na které jsme si všichni rádi zvykli, je nenávratně pryč. Mění se a budou měnit příčiny a tím i dopady, a to včetně chování jednotlivců a firem. Prostě se budeme muset všichni naučit „v tom chodit“. Silní přežijí, slabí to odnesou. A to mluvím o střednědobém výhledu.

 

A pokud jde o výhled dlouhodobý? 

V dlouhodobém výhledu jsem pesimistou. Evropská ekonomika řízená za nic neodpovídajícími politiky směřuje ke zkáze. Takže – pokud se hodně rychle nevzpamatujeme a nezačneme se na všech úrovních, od jednotlivců ke státům, chovat skutečně ekonomicky, nezbude než se stát pouhými pasivními diváky rostoucího ekonomického vlivu asijských zemí.

 

Foto A. V.: autor rozhovoru, ilustrační foto:  © electriceye - Fotolia.com

 

 

 

Úvodní foto: © electriceye - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře