Controller je poslem špatných zpráv

V rámci vzdělávacího cyklu Controllingové akademie (Diplomovaný controller), uspořádal Controller-Institut seminář na téma: Koncepce, funkce a nástroje controllingu.



Lektor Tomáš Nekvapil na zahájení výše uvedeného semináře, který zorganizoval 27. 3. 2012 v Praze Controller-Institut, připravil pro účastníky následující úkol: Firma slaví po řadě měsíců v červených číslech první období s prodejem „nad bodem zvratu“. Všichni jsou v dobré náladě, protože dlouhodobé nesnáze se zřejmě podařilo překonat. Vy však máte k dispozici také výsledky vašich největších konkurentů, které signalizují, že zlepšení odbytu je jen výsledkem mimořádných nákupů několika velkých firem v uplynulém měsíci, které se nebudou opakovat. Navíc jsou výsledky konkurence ještě lepší než vaše. Co uděláte?

„Máte na výběr tři možnosti: Buď zamlčíte to, co víte, abyste zachovali pozitivní atmosféru, nebo okamžitě zasáhnete, což se obrátí proti vám. Existuje ještě třetí možnost: v průběhu oslavy si mezi čtyřma očima promluvíte s generálním ředitelem, popřípadě si rozhovor necháte na druhý den a připravíte si mezitím dokonalou argumentaci,“ uvádí Tomáš Nekvapil.

I když většina zúčastněných controllerů se přikláněla k odložení rozhovoru, podle Nekvapila je nejlepší cestou okamžitý zásah. „Dnes už sice posly špatných zpráv nepopravujeme, ale se vstřícnou odezvou nepočítejte,“ dodává lektor.

 

Plán je základ, připravenost na odchylky je nutnost 

Plánování na základě informací existujících v okamžiku tvorby plánu hledá adekvátní výkonnostní měřítka pro podnik. Při plánování se vychází ze zadaných hodnot, veličin, v protikladu k systému sběru informací, který se zaměřuje na sběr a zpřesňování veličin z provozu. To se využívá při porovnání plánu a skutečnosti. „Plánovaná čísla jsou porovnána se skutečně dosaženými hodnotami. Následně je nutné zjistit příčiny odchylek pro případnou opravu chyb nebo pro přijetí nápravných opatření. Tak regulační okruh vyústí zpět do plánování,“ vypočítává Tomáš Nekvapil.

Důležitý princip regulačního okruhu controllingu říká, že odchylky vznikají změnami uvnitř podniku nebo změnami vnějších podmínek. Odchylky se proto nesmějí stát důkazním materiálem o pochybení nebo nedbalosti jednotlivých pracovníků, ale jsou pouze podkladem pro další opatření, která slouží k dosažení stanoveného cíle nebo v některých případech pro přizpůsobení stanoveného cíle změněným podmínkám.

 

Tři typy plánování

Plánování je myšlenkové předvídání možného budoucího vývoje, výběr žádoucího cílového stavu a vymezení příslušných opatření potřebných pro dosažení cílového stavu. Prostřednictvím plánování by se měl podnik neustále přizpůsobovat externím i interním změnám a rozhodovat se s přihlédnutím k jejich budoucím dopadům.

V praxi se osvědčily tyto úrovně plánování:

Operativní plánování se skládá ze střednědobého plánování, jako osa propojující dlouhodobou strategii s ročním plánováním. Operativní plánování vychází ze strategického plánování a mělo by na plánovaných hodnotách přiblížit, jak byly nastaveny dílčí cíle a jak jich má být dosaženo. Roční plánování slouží také jako základna pro porovnávání plánovaných a aktuálních hodnot.

Strategické plánování dává smysl operativnímu plánování a motivuje lidi, kteří se jej účastní. Je orientováno dlouhodobě a zahrnuje zpravidla období nejméně čtyři roky. Jedná se v první řadě o hrubé plánování, které bude v určitých časových odstupech modifikováno a tedy zpřesněno. Ve strategických plánech stanoví podnikové vedení cíle, kterých chce dosáhnout v dlouhodobém horizontu.

„Představme si následující situaci: Naplánujeme si výstavbu administrativní budovy o dvanácti patrech, rozpočet činí 24 milionů korun. To znamená, že na každé patro máme vyčleněny dva miliony. Při nedůsledné kontrole zjistíme, že za tři měsíce jsme vyčerpali „podle plánu“ šest milionů, ale postavena byla pouze dvě patra. Argumenty, proč tomu tak je, mohou být různé: pozdní dodávky materiálů nebo jejich nevyhovující kvalita, špatná organizace práce, atd. Čím větší odstup mezi kontrolami, tím se nám zvýší náklady,“ vypočítává lektor.

 

Controlling v prostředí globální konkurence 

Dnešní podnikání je více soubojem zlatokopů o vytěžení nalezišť těžko předvídatelných rozměrů než trpělivou kultivací vykolíkovaného záhonu se zeleninou. Dodat na trh umí každý, ale kupující má díky internetu dnes daleko více informací o ceně, kvalitě, záruční době, může si porovnávat stejný výrobek z mnoha inzerovaných nabídek. „Dávno jsou pryč doby, kdy zakladatel firmy Ford přišel na trh s novým modelem a sloganem: Můžete si vybrat z několika barev, ale musí to být černá“, uvádí příklad Tomáš Nekvapil.

 

Zdroj: © Gina Sanders - Fotolia.com

 

Úvodní foto: © Gina Sanders - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře