Druhý rok oživení evropského bankovního sektoru, přesto za USA zaostáváme

Společnost Roland Berger Strategy Consultants prověřila výkon 100 největších evropských bank pokrývajících ~90% bankovního sektoru v EU 27. Strategická poradenská firma stanovila pět priorit pro ředitele evropských bank.



 Klíčové poznatky o stavu evropského bankovního sektoru:

  • Evropské banky soustředily své úsilí na posílení svých bilancí v souladu s požadavky Basel III a v rámci přípravy na hloubkovou kontrolu (Comprehensive Assessment) Evropské centrální banky (ECB). V roce 2013 došlo ke snížení bankovních aktiv ve výši 7% a navýšení bankovního kapitálu o 38 mld. EUR. To umožnilo tomuto sektoru zvýšit svůj podílový ukazatel kapitálu Tier 1 (Tier 1 capital ratio) na 16% v r. 2013. Společnost Roland Berger očekává pro rok 2014 navýšení vlastního kapitálu bank o dalších 60 mld. EUR.
  • Pomalu, ale jistě banky ztrácejí podíl na trhu financování ekonomiky EU ve prospěch nebankovních investorů. Od r. 2008 do r. 2013 se podíl nebankovních investorů na financování ekonomiky eurozóny zvýšil ze 29% na 38%.
  • Navzdory snižování bankovních aktiv se v r. 2013 výnosy evropského bankovního sektoru téměř stabilizovaly (oproti poklesu o -2,5% v r. 2012). Zisk před zdaněním bankovního sektoru vyrostl na 60 mld. EUR. To je, po neuspokojivých výsledcích roku 2012, podobné úrovni z r. 2011.
  • Navzdory tomuto vyššímu výkonu zůstává rentabilita vlastního kapitálu (ROE) na velmi nízké úrovni 4%. Top 10 amerických bank dosahuje v současné době 9% úrovně ROE a v průměru leží tržní hodnota všech amerických bank ve srovnání s těmi evropskými o 30% výše. "S ROE téměř 20% v r. 2013 patří české bankovní domy v mezinárodním srovnání k těm nejprofitabilnějším, ačkoli i zde zažil bankovní sektor v minulých letech mírný propad. Návrat k historickým hodnotám ROE okolo 25% již není pravděpodobný. ", uvedl Jan Bureš, Projektový manažer a expert na finanční služby z pražské kanceláře Roland Berger.
  • V současné době je většina adaptací bankovních bilancí provedena a ředitelé evropských bank musí obnovit strukturální profitabilitu tak, aby banky generovaly stabilní zisky s předvídatelným rizikovým profilem. Jan Bureš doplňuje: "Aktuálně se většina českých bank – stejně jako banky v jiných evropských zemích – zaměřuje především na trvalé přizpůsobení svých nákladových bází tržním podmínkám a transformaci obchodních modelů v závislosti na regulatorních změnách. Vybrané banky se již také začínají zabývat hledáním nových příjmových zdrojů i mimo klasické bankovní služby".

 

Podle Roland Berger Strategy Consultants se ředitelé evropských bank musí zaměřit na následující priority:

 

1. Dokončení adaptace bankovních bilancí
Hloubková kontrola (Comprehensive Assessment) ECB se stane klíčovým milníkem při přesvědčování investorů o tom, že evropský bankovní sektor přešel z nebezpečného podkapitalizování k dobré kapitalizaci. Restrukturalizace bilance bude v r. 2014 u některých bank pokračovat podle očekávání nebo jako důsledek výsledku hloubkové kontroly (Comprehensive Assessment) ECB. Hlavní výzvou tohoto úkolu, který ECB absolvuje poprvé, je najít správnou rovnováhu mezi zajištěním odolnosti bankovního systému a zabezpečením potřeb financování evropské ekonomiky.

 

2. Příprava na hladké oddělení státního a bankovního rizika

Nedávné zatížení bankovních bilancí státními dluhy může stále vytvářet určité napětí u financování v některých geografických oblastech, ale nemělo by už dále destabilizovat bankovní sektor. Nicméně financování Evropskou centrální bankou (ECB) klesá a vlády začínají plánovat prodej podílů v bankách. Roland Berger očekává, že "hladké" oddělení státního a bankovního rizika bude pokračovat.

 

3. Zvýšená disciplína v zajištění účinnosti snižování nákladů a vytvoření kultury vedoucí k efektivitě a hospodárnosti (frugality)
Mnoho bankovních manažerů má pocit, že zavedli přísnou kontrolu nákladů ve své organizaci. Nicméně, bankéři se potřebují výrazně zlepšit ve schopnosti definovaný potenciál úspor nákladů skutečně uskutečnit. Z odvětví mimo bankovnictví (např. automobilový, chemický, telekomunikační, letecký průmysl) je možné rozeznat podobné vzory efektivity a hospodárnosti (frugality): radikální zjednodušení, modularizace, částečné odprodeje a kooperace. Nejde tedy pouze o další programy na snižování nákladů, ale o iniciativu měnící pravidla hry vedoucí ke zvýšení pružnosti organizace, kvality výrobků a služeb poskytovaných klientům a posílení konkurenceschopnosti.

 

4. Odvaha k "first mover" inovacím
Inovace budou hnací silou růstu bankovního sektoru. Manažeři musí pochopit, že inovace nejsou to samé jako vývoj nových produktů nebo digitalizace obchodního modelu a vyžadují chráněný ekosystém s vlastním financováním, zdroji a procesy.
Ale především top manažeři již nesmí věřit, že bankovnictví je odvětvím, ve kterém je výhodnější působit jako "follower" než jako "first mover".

 

5. Opětovné zaměření na rozvíjející se trhy
Příběhy mezinárodních bank z posledních let byly až na výjimky charakterizovány spíše vyklízením pozic. Výzvy, které se objevily jako následek globální finanční krize samozřejmě způsobily, že mnoho bank muselo ustoupit od svých mezinárodních ambicí.
Při hledání nových růstových příležitostí by mezinárodní banky měly opět přehodnotit způsoby, jak získat přístup k rostoucím ziskům na rozvíjejících se trzích skrze aliance a partnerství.

 

 

 

Úvodní foto: © designsoliman - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře