Kdy jste se stal finančním ředitelem Asseco Solutions, kde jste působil předtím, a co byste chtěl nyní změnit?
Finančním ředitelem jsem od ledna 2011. Předtím jsem působil šest let v ekonomickém oddělení, nejprve jako analytik, později na pozici vedoucího ekonomického oddělení. Má profesní cesta začala v LCS, nynějším Asseco Solutions, v roce 2000, v marketingové divizi. Mým cílem je jednak zefektivnit vnitřní procesy v naší společnosti, které se samozřejmě netýkají pouze finanční oblasti, a dále bych rád ekonomickou divizi pasoval do role „rádců“ napomáhající našim zaměstnancům i zákazníkům ve finanční oblasti a tím jim zjednodušil život.
Jak může (a má) finanční řízení pomáhat firmě k překonávání dopadu finanční krize?
Ať již chcete nebo ne, fungující podnik neznamená pouze neustále se zvyšující obratová čísla, trvale rostoucí počet zákazníků, stabilní a loajální zaměstnance… Fungující firma musí mít naplánované konkrétní „noty“, podle kterých hraje, musí vědět, kdy její situace v následujícím období bude dobrá a naopak kdy nebude ideální. V případě, že ovšem nastanou problémy, by měla s dostatečným předstihem vědět, za jaké záchranné brzdy má zatáhnout. Bez kvalitního rozpočtu a řízení cash flow si v dnešní době nedovedu představit prosperující podnik.
Do jaké míry jsou pro vás důležitá měření výsledku hospodaření pomocí EBITDA a souvisejících vzájemných vztahů tohoto ukazatele s výší zisku?
V naší společnosti sledujeme výkonnost podle vícero ukazatelů, mezi nejdůležitější patří sales revenue, EBIT a net profit. Jedním z dále sledovaných ukazatelů je i EBITDA, který je podle mého názoru vhodný sledovat v případě porovnání výkonnosti tuzemských a zahraničních firem a podniků, u kterých dosahují odpisy vysokých hodnot, díky nimž je EBIT neporovnatelný.
Kde vidíte hlavní problémy v oblasti cash flow?
Pokud mluvím o situaci v oblasti IT firmy, tak cash flow hraje jednu z nejdůležitějších rolí v oblasti finančního řízení. Zákazníky si můžeme rozdělit do několika skupin podle jejich platební morálky. Vynechám skupinu bezproblémových společností, které jsou snem každého dodavatele. Máme tu skupinu podniků, které „hrají o čas“. Vyznačují se tím, že jakmile mají poptávku, okamžitě potřebují dodat službu, ale v momentě, kdy jsou již spokojeni, je na vše, včetně placení, dostatek času. Zde je důležité co nejdříve takové zákazníky identifikovat a zařadit je do vymáhacího procesu, ať již prostřednictvím vlastních vyškolených pracovníků nebo externě pomocí specializovaných vymahačských agentur.
Další skupinou jsou firmy, jejichž ekonomická situace je špatná a je více než jisté, že plnění z jejich strany nebude bezproblémové. V tomto případě jsou opět důležité včasné informace, díky nimž je věřitel schopen buď zamezit danému obchodu a vzniku pohledávky, nebo učinit kroky, které povedou k platbě ještě před poskytnutím služby nebo dodáním zboží.
Naši zákazníci požadují stále častěji poskytnutí nestandardních platebních podmínek. Mluvím nyní o rozložení plateb, převážně za licence softwaru, do delšího časového období. Zde pak do jisté míry nahrazujeme bankovní služby. V tomto případě je důležité, abychom měli dostatek informací o daných zákaznících a minimalizovali tak riziko nepříznivého vlivu na cash flow.
Spolupracuje se vám lépe s velkými auditorskými společnostmi nebo s menšími firmami?
Spolupráce s auditorskými společnostmi je odlišná pokud srovnáme lokálního auditora s auditorem z velké čtyřky. Velká firma má rozhodně větší rozsah auditovaných procesů, nejde do úplného detailu, zaměřuje se především na analýzy a testování vnitřních činností. K tomuto výstupu potřebuje značné množství informací. Pokud podnik změní auditora z lokálního na velkého, je to pro ekonomický úsek určitě velkou změnou. Momentálně již třetím rokem využíváme služby jednoho z velkých auditorů a v dnešní době mohu říci, že vzájemná spolupráce je nastavena optimálně.
Pracuje pro vás celé finanční oddělení. Je vaší prioritou spíše controlling, plánování, řízení rizik nebo účetnictví?
V současnosti je mojí prioritou plánování a řízení rizik. Účetní věci jsou samozřejmě důležité, ty v naší společnosti drží pevně v rukou účetní oddělení se zkušenými zaměstnanci.
Krize přinesla tlak na zeštíhlení firmy. Ale vaše společnost se v poslední době naopak rozšířila akvizicí několika menších subjektů. Nevznikly nějaké personální duplicity, radíte se o těchto nebo jiných věcech s personální ředitelkou?
Samozřejmě, že každou významnou událost zasahující do počtu a struktury zaměstnanců konzultuji s naší personální ředitelkou Janou Novosadovou. Akvizice v našem případě proběhly, aby obohatily společnost o odborníky z jiných nebo komplementárních oblastí. Takže jedním z cílů bylo získat tyto zaměstnance. Na druhou stranu jsme tak získali i několik režijních pracovníků. Jelikož však šlo o relativně malé firmy, které navíc outsourcovaly například ekonomické a účetní služby, k personálním duplicitám nedošlo. Maximálně se ukončila spolupráce s těmito dodavateli.
Kde by měl finanční ředitel pracovat před nástupem do své funkce? Jaká je nejlepší průprava na tuto pozici?
Finanční ředitel by měl především znát jednotlivé procesy uvnitř firmy, za jejíž finance je odpovědný. Z tohoto pohledu je výhodou předchozí působení v dané společnosti na libovolném postu. Bonusem je, nebo alespoň pro mě byla, možnost pracovat na ekonomické pozici v rámci podniku a poznat tak detailně jednotlivé pracovní pozice, jejich náplň a pracnost.
Kdybyste měl vybrat jednu nejdůležitější věc, co je úkolem CFO?
Zajistit bezproblémový cash flow, stisknout záchranné tlačítko v dostatečném předstihu ještě před okamžikem, kdy se firma dostane do ekonomických problémů.
Oblastí, ve které jsou finanční ředitelé více angažováni než před krizí, jsou vztahy s obchodními partnery. Tam jde o vyjednávání o podmínkách spolupráce, kontraktů apod. Jaká je vaše zkušenost?
Jak jsem již zmiňoval, vyjednávání s obchodními partnery týkající se v mém případě finančních podmínek nabývá v současnosti na významu. Pro nás je v tuto chvíli podstatné, že u stávajících klientů můžeme, díky našemu systému, rychle vyhodnotit jejich dosavadní platební morálku a zaujmout konkrétní postoj. V případě nových zákazníků samozřejmě nemáme takový rozsah informací, nicméně snažíme se je získat, ať již z veřejně dostupných zdrojů nebo prostřednictvím společností specializujících se na poskytování těchto informací.
V souvislosti s hledáním cest ke snižování nákladů se diskutuje o roli outsourcingu. Má šetřit náklady a umožnit firmě, aby se soustředila na svůj hlavní byznys. Někteří odborníci však tvrdí, že outsourcing v některých oblastech náklady naopak zvyšuje (IT, externí prodejní sítě apod.). Jaký je váš názor?
Je to vždy otázka konkrétního podniku, konkrétní nabídky a konkrétní služby, vždyť vše lze vyčíslit. Ale zas tak jednoduché to samozřejmě není. Osobně si myslím, že outsourcing v oblasti IT má své opodstatnění. Špičkový systém si tak může dovolit využívat i společnost, která nemá dostatečné množství financí na jeho pořízení, ale potřebuje své vnitřní procesy „ošetřit“ tímto systémem. Navíc jí odpadají režijní činnosti spojené se zařazením a odepisováním majetku, nemusí nákladně investovat do nové, výkonnější infrastruktury, může jednoduše vypovědět smlouvu a přestat systém využívat.
Jste spokojen se současnou legislativou? Jaké nové zákonné normy byste uvítal? Působí nějaké problémy odlišné právní prostředí na Slovensku a v ČR?
Současnou legislativu lze charakterizovat jako dosti turbulentní. Na můj vkus jsme až příliš často svědky novelizací zákonů a novelizací předchozích novel. Určitě bych uvítal větší stabilitu zákonných norem v ekonomické oblasti. Je vcelku překvapující, že výklady některých norem jsou interpretovány rozdílně i mezi jednotlivými ekonomickými experty.
Můžete říci, jaké změny v současných vnitřních (hospodářská politika vlády) i zahraničních ekonomických podmínkách by vám nejvíce pomohly?
V oblasti domácí hospodářské politiky uvítám všechny pobídky vedoucí k zvýšení tuzemské poptávky a rozptýlení „blbé“ nálady ve společnosti. Je v nás stále zakořeněn názor, že „bude hůř“. Jakmile se tomuto trendu podvolí většina národa, začnou všichni spořit, již tak nízká poptávka ještě poklesne. V oblasti zahraniční politiky samozřejmě hlasuji pro podporu exportu jakožto ukazatele, který dlouhodobě táhne českou ekonomiku.
Jak u vás probíhá financování vývoje nových produktů, inovací, výzkumu?
Prozatím jsme nemuseli sáhnout k financování těchto aktivit prostřednictvím cizích zdrojů, podpora vývoje nových produktů probíhá z vlastních zdrojů. Samozřejmostí je vypracovaný projekt, který pokrývá jak technickou, tak i ekonomickou stránku.
Dušan Drechsler je CFO společnosti Asseco Solutions. Ta vznikla v roce 2009 sloučením slovenské firmy Datalock a české LCS International. Zabývá se vývojem informačních, účetních, a podnikových ekonomických systémů (ERP) pod značkou Helios. Foto: Jaroslav Kříženecký
Rozhovor dnes synchronně vychází (ve zkráceném znění) také v tištěném magazínu CFO worldu, který je distribuován na adresy všech finančních ředitelů v České republice. CFO World 3/2012 v tištěné podobě si můžete zakoupit prostřednictvím on-line trafiky IDG. Elektronickou verzi pak obdržíte prostřednictvím našeho partnera - společnosti Publero.
