Finanční ředitel je jako tvořivý záložník

Je-li tomu tak, jak se píše výše v titulku, či nikoliv, lze diskutovat, každopádně zmíněná věta zazněla z úst jednoho z účastníků letošního Controllingového fóra.



Přestože se role finančního ředitele mění a v čase se vyvíjí, stále platí, že CFO poskytuje podporu CEO. Zatímco CEO firmu spíše reprezentuje, CFO se stará o výkonové záležitosti a zajištění správného chodu firmy. Ale v mezinárodních a nadnárodních korporacích se objevuje nový fenomén, což je vznikající nedůvěra mezi globálním a lokálním finančním ředitelem. Tato a další témata byla na programu zmíněného Controllingového fóra, 16. setkání manažerů, controllerů a dalších finančních specialistů, které proběhlo ve dnech 13. a 14. června 2013 v hotelu Holiday Praha v Benicích.

Letošní odborné setkání se neslo v duchu ústředního tématu „Od finančního řízení k finančnímu myšlení“. V rámci dvoudenního setkání zazněla řada zajímavých názorů, osobních zkušeností a odborných sdělení jak od přednášejících, tak i z publika. Téměř stovka účastníků se tak mohla seznámit se zajímavými příklady a řešeními. Vždyť obecné problémy controllerů jsou vesměs společné, liší se jen podle toho, jaký produkt firma má a v kterém segmentu působí.

 

Splnění krátkodobých cílů nestačí

Ve čtvrtek 13. 6. 2013 zazněla první impulsní přednáška na téma Zvyšování výkonnosti v nadnárodních korporacích s dopady na jejich dcery, kde byly představeny praktické zkušenosti z Rakouska a Rumunska. Senior consultant Andreas Feichter představil výsledky průzkumu mezi pěti sty řediteli rakouských firem působících v sektorech průmyslu a výroby, obchodu a služeb. Z něj mimo jiné vyplynulo, že pro úspěšnost firmy je důležité stanovení dlouhodobé strategie, která musí být následně rozpracována do krátkodobých cílů. Jak uvedl Feichter, řada firem sice dosáhne krátkodobých cílů, často se jim nepodaří dosáhnout cíle dlouhodobé, selžou totiž v implementační fázi. Na dosahování cílů má vliv výkonnost, dobře formulované strategie a cíle, motivace v souladu s cíli a konzistentní procesy řízení. Výkonnost lze podle něj zvyšovat prostřednictvím Strategického řízení výkonnosti. Důležité je nejen cíle stanovit, ale také sledovat jejich plnění a vyhodnocovat přínosy. Podle různých empirických studií je vidno, že CFO a jeho útvar má vůdčí roli při budování komplexního systému pro Strategické řízení výkonnosti. Primárními východisky pro definici cílů jsou očekávání vlastníků a interní zdroje. A jaké jsou hlavní výzvy pro finanční ředitele do budoucna? Především řízení rizik, optimalizace finančního mixu a strategický controlling. Jelikož se národní i nadnárodní společnosti potýkají s výkonností, právě správné strategické řízení výkonnosti ji může zlepšit. Pro dosažení žádoucích výsledků je pak nutné mít dostatek integrovaných cílů a systémů, zaměřit se na strategii a flexibilitu plánování, by mohlo být závěrem přednášky pana Feichtera z Contrast management Consulting z Vídně.

 

 

Vždy je lepší dělat věci proaktivně, nežli reaktivně

Po přednášce následovala diskuse a výměna zkušeností mezi Phillippem Malym (Vice President, Japan Tabacco Int. Czech Republic), Tomášem Hájkem (CFO, Siemens Enterprice Communications) a Michalem Košackým ( (CFO, Doosan Škoda Power), v rámci které zazněly úvahy o řízení firmy z pohledu národního a nadnárodního – CFO národní jednotky zná vždy lépe situaci na místním trhu a je třeba mu věřit. Často se ovšem objevuje fenomén nedůvěry, bude tedy potřeba důvěru obnovit. Maly hovořil o specifikách tabákového průmyslu a upozornil na nutnost strategického plánování a jeho rozpracování do operativy. Podle něj musí mít finanční ředitel nejen dobré analytické, ale i rétorické schopnosti, musí rozumět HR a musí vědět, co tvoří equity značky. M. Košacký představil firmu Doosan, která vznikla před 117 roky, zaměstnává 43 tisíc lidí, přičemž přes 20 tisíc jich je mimo Koreu. Představil i lokální strukturu firmy (8 řídicích pracovníků, 600 zaměstnanců v provozu, obchodníci, controlling) a uvedl, že využívají asi tříletou periodu plánování. Všechno se poměřuje vázaným kapitálem. „Každý CFO by měl kopat lokálně za svůj tým a respektovat tým globální,“ domnívá se. Tito finanční kapitáni se shodli na tom, že pokud dostanou úkol či musejí udělat rozhodnutí, s nímž nesouhlasí, že ho sice udělají, ale bez nadšení. Vždy je lepší dělat věci proaktivně, nežli reaktivně – tak zní závěr.

Velmi zajímavé a účastníky vysoce hodnocené bylo vystoupení generálního ředitele Mondi Štětí Jana Žižky, jehož profesní kariéra byla poměrně bohatá, prošel si zkušeností finanční ředitele, ředitele plánování a nyní je generálním ředitelem. Všechny pracovní zkušenosti ho samozřejmě ovlivnily v pohledu na řízení firmy. Mondi Štětí zavedla jedinečný systém odměňování pracovníků prostřednictvím smluvních mezd a bonusového systému pro všechny kategorie zaměstnanců. Čím nižší je úroveň řízení, tím nižší váha bonusového systému. Každý zaměstnanec má individuální cíl a hodnotí se (2x ročně) jeho dosahování. Cíle jsou stanovovány pomocí ROCE a EBIT. Pravidelně se provádí hodnocení zaměstnanců (1x ročně) a existuje i plán jejich vzdělávání a rozvoje. Jak Jan Žižka uvedl, snaží se umožňovat lidem pracovní stáže v zahraničí, protože oni pak přinesou nové zkušenosti, něco nového. Systém zahrnuje i plány následnictví. Zajímavý byl jeho názor, že měkké dovednosti jsou pro dobrý chod firmy důležitější než tvrdé, zejména je potřeba podporovat proaktivní přístup. Firma vytvořila i tzv. Pyramidu úspěchu, zahrnující například také charakterní jednání, zájem, výkon a výsledek. Mají etický kodex, který udává, v jaké hodnotě může dotyčný pracovník od zákazníka přijmout dárek, a tato „doložka“ je zakotvena i ve smlouvě, jíž dodavatelé podepisují.

O projektových úkolech v controllingu a finančním řízení pak diskutovali manažer finančních projektů Plzeňského Prazdroje Marek Chobot a ředitel divize Ekonomika Konštrukty –Industry Marián Blahuš.

 

Většina lidí nemá změny ráda

Druhý den pracovního setkání zahájila zajímavým vystoupením o ovlivňování firemních procesů a efektivním řízení podnikových financí CFO společnosti ČEPRO Helena Hostková. Firma, jež vlastní asi tisíc kilometrů produktovodů, 17 skladů pohonných hmot a 445 nádržových kapacit, zaměstnává 804 lidí, má vlastní autodopravu a od roku 2006 provádí významné změny. Došlo k centralizaci obchodních, logistických i nákupních činností, byla zavedena jednotná struktura řízení skladů a středisek a optimalizoval se jejich počet, zavedla se nová pravidla asset managementu, operativní řízení cash-flow, systémy SAP a MIS. Nicméně i s těmito zlepšeními, které bezesporu přinesly a přinášejí pozitivní výsledky, se firma potýká se změnami, jež přináší život a současný trh (zvyšující se nároky, nové technologie, vyšší požadavky na zaměstnance ...). Většina lidí nemá tyto změny ráda, proto je důležité komunikovat, mít společný cíl a vědět, jak k němu dojít.

V následujícím diskusním panelu hovořili panelisté – Juraj Bóna ze Slovak Telekomu, Jaroslav Krňák z Pražské kabelovny a Tomáš Nekvapil z Controller Institutu o tom, jak důležité je podporovat ekonomické myšlení i mimo finanční útvar. Závěr by mohl znít asi takto: cílem finančního vzdělávání není vychovat z „nefinančníků“ odborníky, ale partnery k ekonomické diskusi.

V následující impulsní přednášce seznámil vedoucí controllingu Tomáš Kulich z Foxconn Slovakia posluchače s tím, jakým způsobem v jejich firmě pracují s firemním plánováním, pro které je základem práce s budoucností.

Přínosná byla rovněž přednáška vedoucí ekonomických nástrojů řízení divizí společnosti Metrostav paní Jitky Neklanové. Jak známo, stavebnictví není dnes příliš prosperujícím sektorem, proto bylo zajímavé si vyslechnout, jak to dělají v jednom z předních stavebních gigantů s obratem 21 mld. Kč, zaměstnávajícím tři tisíce lidí. Přestože firmě za posledních pět let poklesl obrat o tři procenta a objem stavebních prací o jedno procento, svoji pozici na trhu si společnost udržela. Paní Neklanová představila strukturu řízení společnosti a posuzování zakázek, kdy kritériem je rentabilita. Zakázky divizí se posuzují v kontextu plnění ročního plánu, klíčové je udržení rentability a obrat. Strategický plán je zpracováván na období jednoho roku až tří let. Sleduje se, jak zakázka dopadne, s důrazem na eliminaci budoucích rizik. Klíčovými parametry jsou marže a správní režie, divize nesou odpovědnost za svoji správní režii a část režie centrály. O stavebnictví pak hovořil i finanční ředitel společnosti DEK Jan Bolek (rozhovor s ním jsme přinesli zde).

Konference byla velmi profesionálně zajištěna ze strany Controller Institutu.

 

Úvodní foto: © Tyler Olson - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře