V prestižní odborné anketě „Finanční ředitel roku“ jste se letos umístila mezi třemi nejlepšími. Váš úspěch může být motivací pro mnoho finančních ředitelů, kteří na své pozici zrovna začínají. Co byste jim doporučila, co by měli udělat, aby získali podobné ocenění?
Spíše bych dala radu co nedělat. Doporučuji nepracovat primárně proto, aby získali ocenění. Ve chvíli, když dáte ocenění či odměnu na první místo, pak jdete možná i za jiným cílem. Nejdete za metou dělat správné věci správně, ale za cílem získat bodíky do životopisu. Jistě, i to může někomu fungovat, i takové lidi jsem v životě potkala, ale moje životní a pracovní filosofie je jiná.
Jaké manažerské zásady se vám v životě nejvíce osvědčily?
Sice nejde přímo o manažerskou zásadu, ale osvědčila se mi poctivost. K sobě samému i k okolí. Ale také přísnost. Možná se mnou mnoho manažerů nebude souhlasit, třeba má někdo jiné zkušenosti, ale já musím říci, že když se podívám zpět nebo se setkám se svými bývalými podřízenými, vidím, že to fungovalo. Řeknou mi: „Ano, byla jsi někdy velmi náročná a přísná, ale věděli jsme, co chceš, byla jasně nastavená pravidla.“
Zmínila bych ještě jednu věc, kterou bych nedoporučovala, respektive kterou nemám ráda a velmi nerada ji vidím jak u sebe, tak u svých kolegů či podřízených. Velmi se mi nelíbí, když někdo mluví o něčem, o čem zjevně příliš mnoho neví. To sama nedělám, raději se zeptám nebo řeknu „k tomu se nebudu vyjadřovat, tomu moc nerozumím“, případně „nechte mi čas, musím si vše prostudovat“. Některé věci zkrátka člověku nemusí například při jednání ihned „naskočit“ ve všech souvislostech, což je přirozené. Je třeba se ale nebát a odmítnout podat svůj komentář.
Myslíte ono známé „kreativní vaření z vody“…
Hezký termín, ano. Za sebe musím říci, že jsem na tuto svoji zásadu nikdy neměla negativní zpětnou vazbu, nikdy nezaznělo: „A jak je možné, že to v tomhle okamžiku nevíš?“ Samozřejmě nesmí jít o základní věci, které jako finanční manažer byste měl vědět vždy.
Finanční ředitelkou společnosti ČEPRO jste od roku 2009, jak hodnotíte své dosavadní působení?
Nerada hodnotím sama sebe. To byste se musel spíš zeptat mých kolegů…
Dobrá, co se tedy z vašeho pohledu za ty tři roky změnilo nejvíce?
Změn, které se nám podařilo coby týmu od roku 2009 nastartovat, je mnoho a je těžké vybrat jednu největší či nejvýznamnější. Loni jsme implementovali nadstavbu našeho systému, manažerský informační systém. V letošním roce mapujeme procesy, jde o součást projektu Nové ČEPRO, cílem je lepší fungování společnosti. Budeme implementovat zásady asset managementu, chceme prohloubit vnitřní kontrolní systém a implementovat systém, jenž by v principu odpovídal zásadám Sarbanes-Oxley. Velmi důležitá je také práce s lidmi. Klíčové je rozvíjet tým a učit lidi, aby se učili a rozvíjeli také sami, aby byli schopni přijímat změny. A samozřejmě aby je nejen přijímali, ale také sami vymýšleli, aby navrhovali zlepšení. To je často velmi těžká práce a běh na dlouhou trať.
Brzda je někdy i v tom, že se střídá mnoho různých projektů a iniciativ a lidé necítí, že jsou věci definitivní, že nejde jen o nějakou dočasnou záležitost na jeden kvartál, co pak zmizí…
Myslím, že jde spíše o obecnou věc. Lidé jsou zkrátka většinou konzervativní a neradi přijímají změny jako takové. Nejsou svým založením na změnu nastaveni, změna je obtěžuje, vytrhuje z rituálů, na které jsou zvyklí. A často se jim myslím ani nechce moc přemýšlet. Samozřejmě je kolem nás spousta hybatelů pokroku.
Ale máte pravdu v tom, že taková ta nechuť, taktika ve smyslu „třeba bude ještě všechno jinak“, s tím se také setkávám. Když jsme nastoupili a chtěli zavádět nové věci, tak jsme jako management také zažili názory typu „vedení se tu často mění, uvidíme, co bude, až přijde další ředitel“.
Jaký máte na přesvědčování lidí recept?
Musíte s nimi diskutovat, stále znovu vysvětlovat svůj cíl. Dost lidí to pochopí. Někde to ale trvá delší dobu nebo se stane, že i poté se lidé vrátí ke starým postupům a vy máte pocit, že jste o rok zpátky, znovu vám dají otázku, kterou vám dali před rokem.
Je asi také důležité, aby lidé brzy zažili nějaké vítězství. Aby viděli, že změna, kterou dělají, už přináší nějaké výsledky teď, ne až za dlouhou dobu...
Ano, už musí zažít něco pozitivního. Musí vidět, že nový postup má nějaké výsledky, že to neděláte jen proto, abyste si odškrtl splněný úkol a dobře vypadal před generálním ředitelem.
Jaká jsou specifika byznysu ČEPRO z pohledu finančního řízení? V čem se liší od firem, kterými jste prošla? Pracovala jste v ČEZ, ve společnosti TRW, jež působí v sektoru automotive (TRW Automotive je předním světovým dodavatelem dílů pro automobilový průmysl, pozn.red.)...
V zásadě je možné říci, že finanční procesy jsou ve firmách stejné. Vždy tam bude treasury, řízení cash flow, nechybí účetnictví, audit, daně a podobně.
Na druhou stranu CFO je dnes ve většině velkých firem a ČEPRO není výjimkou, spíše členem nejužšího vedení než pouhým finančním ředitelem v úzkém slova smyslu, jak tomu bylo dříve. Proto abyste mohl věci dobře posoudit a udělat si na ně správný názor, musíte svůj byznys velmi dobře znát. Myslím, že tohle bylo pro mě nejsložitější právě zde v ČEPRO. Činnost naší firmy ovlivňují všechny součásti velkého průmyslového řetězce od těžby ropy přes výrobu v rafinériích až po prodej finálního produktu. Naši obchodníci musí sledovat vývoj rafinérských marží, stav rafinérií, ceny ropy. V tom byla v TRW jednodušší situace.
Co všechno změnila krize a pokrizové roky v ČEPRO a byznysu, kterému se věnuje?
Nastoupila jsem v roce 2009, a tak nemůžu úplně objektivně porovnávat ČEPRO před krizí a po ní. Mohu si udělat nějaký obrázek ze stavu, který zde byl v roce 2009. Z tohoto pohledu nelze říci, zda je ČEPRO odlišné od ČEPRO před krizí. Srovnání navíc komplikuje historie naší společnosti, která je, řekněme, velmi specifická. Až do roku 2006, než přišel předchozí management, se zde střídaly různé managementy, ČEPRO bylo i předmětem útoků. Skutečně velmi těžko se to porovnává.
Měnily se kvůli krizi zásadně nějaké procesy?
Ne, naopak se nám spíše osvědčilo, že například procesy v oblasti pohledávek, přístupu k zákazníkům a jejich hodnocení kredibility byly dobře a v pozitivním smyslu přísně nastaveny. Samozřejmě neustále vymýšlíme nové věci, což s sebou změny přináší. Nemyslím ale, že jsme k nim nuceni vyloženě jen kvůli krizi. Velmi dobře nám funguje také řízení nákladů. Pečlivě se rozhodujeme, do čeho vložíme peníze. Navíc pomocí asset managementu se snažíme ještě více zlepšit řízení nákladů právě pro oblast údržby a investic.
Samozřejmě krize přinesla velikou volatilitu cen pohonných hmot. Ropné šoky a s tím spojený růst cen pohonných hmot už v minulosti proběhly, ale zdražení nebylo tak dlouhodobé jako nyní. Je v tom velmi těžké žít. Ale musíme se s tím popasovat, protože růst cen zvyšuje riziko zhoršení hospodářského výsledku. Je třeba podnikat nové kroky a používat nové přístupy, abychom na současném mnohem méně stabilním trhu uspěli. To je asi největší změna, která nás ovlivňuje.
Kdybyste měla vybrat jedinou věc: Co je hlavním úkolem finančního ředitele?
Jak už jsem zmínila, finanční ředitel je součástí nejužšího vedení společnosti, a tak jeho úkol je stejný jako u ostatních členů vedení – zajistit prosperitu firmy. Mým úkolem v roli CFO je být takovým členem týmu, abych naplnila jeho úkol. A to není jen věc finančního účetnictví, treasury, cash flow atd. Čas od času musíte upozornit i na věci z obchodu, ostatních služeb, z provozu a vnímat je. Je to zkrátka komplexní.
Jak jste spokojena se současnou legislativou? Jaké nové zákonné normy či novelizace byste uvítala?
ČEPRO je známé svým bojem za snižovaní daňových úniků v oblasti DPH na trhu s pohonnými hmotami. Velmi bych přivítala, kdyby se nám podařilo prosadit některá opatření, která trh více zprůhlední a odstraní nekalé praktiky, s nimiž se my a naši další poctiví konkurenti setkáváme a kterým musíme čelit.
Jaké konkrétní změny navrhujete?
Návrh určitých opatření jsme připravili v rámci ČAPPO (Česká asociace petrolejářského průmyslu a obchodu). Můj kolega, obchodní ředitel Jan Duspěva, je lídrem celé této aktivity. Opatření je hned několik. Některá sice nejsou přímo v naší gesci, ale navrhujeme je a snažíme se postupovat společně s Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR. Jde například o omezení obchodníků s palivy, což je asi největší problém. Víme dobře, že daňové úniky se vesměs dělají přes tzv. bílé koně, kteří zboží překoupí a za chvíli na trhu neexistují. Zde jsme navrhovali, aby firmy musely prokazovat svou historii a poctivost, například tím, že by se z obchodu s palivy mohl stát jiný typ živnosti, například živnost vázaná. Velmi jsme také podporovali reverse charge pro oblast pohonných hmot. Vypadá to, že v této věci se v EU blýská na lepší časy a bude se znovu zvažovat například možnost v určitém režimu uvalit způsob samovyměření daně i na oblast pohonných hmot.
Zmínila jste Evropskou unii, když bychom tedy na závěr trochu zabrousili do politiky… Uvítala byste vstup ČR do eurozóny?
V tuto chvíli ne, jsem proti.
V jakém časovém horizontu byste byla pro?
Nedokážu říci časový horizont. Situace v EU je podle mého názoru nyní v rukou politiků, nikoliv ekonomů. Kdyby rozhodovali ekonomové, tak bych si, myslím, i troufla odhadnout další vývoj, ale predikce názorů politiků je skutečně velmi obtížná, navíc politické garnitury se mění volby od voleb, takže zde si vůbec odhadnout netroufám. Já můžu jen doufat, že zmínění politici začnou přemýšlet dlouhodobě a koncepčně, a ne krátkodobě a populisticky.
Jak tipujete budoucnost EU? Jaká varianta podle vás nastane? Odejdou silní, slabí, nebo naopak nikdo?
Netipuju. Čím více sbírám informace a čím více poslouchám lidi, kteří se účastnili jednání o vzniku evropské měnové unie, tím méně si troufám, a to i sama pro sebe, odhadovat vývoj. Zde jsme diváci a sledujeme hry. Kdybych věděla, že budou mít velké slovo ekonomové, tak bych si i tipla, ale vzhledem k tomu, že jednoznačně vládne jen politika, skutečně si vůbec netroufám další vývoj odhadnout.
Zkuste si tedy představit, že jste Angela Merkelová. Jakým směrem byste šla?
(Smích) Kdybych byla Angela Merkelová, snažila bych se dohodnout, daleko více bych naslouchala ekonomům, a to ze všech zemí, kterých se věc týká.
Dobře, ale chtěla byste, aby projekt EU pokračoval tak, jak je, nebo abychom se vrátili zpět? Hlavní námitka, která dnes zaznívá, je, že vše bylo děláno překotně a byla porušována základní pravidla…
Jeden můj známý mi vždy říkal: „Když něco děláš, musíš znát cíl, musíš vědět, proč to děláš.“ Asi bych se vrátila zpět ke stanovení cíle. Myslím si totiž, že už zapadl. Někde v minulosti rozumný cíl byl, existoval přijatelný důvod pro integraci, ale pak se poněkud vytratil. A vždy když ztratíte cíl, tak se už těžko hledá i cesta. Vlastně nevíte, kam jdete.
Sešlo se z cesty a nikdo si ničeho nevšiml…
Ano. Asi bych se vrátila trochu zpět do historie a snažila bych se redefinovat, co je smyslem měnové unie. Podívala bych se více na pravidla. Ta se pak samozřejmě musí striktně dodržet.
Určitě vám teď ale nedám odpověď typu: „Řecko bych odpojila, s Itálií bych udělala tohle a se Španělskem tamto.“ Přece jen nemám detailní znalost problematiky oněch zemí. Nevím z hlavy přesně, kolik která dluží a hlavně jaké má vnitřní problémy. Vždyť Španělsko mělo ještě před několika málo lety přebytkové rozpočty a teď je zjevné, že jejich hospodářství má strukturální problémy. Kdybych vám teď dala nějakou jasnou přesnou odpověď, tak bych dělala, co kritizuji, a mluvila o tom, co nevím.
Helena Hostková ve společnosti ČEPRO působí na pozici finanční ředitelky a členky představenstva od roku 2009. V letech 2005 až 2009 zastávala funkci manažerky útvaru analytické podpory divize Výroba ve společnosti ČEZ. Dvanáct let pracovala v automotive sektoru, ve společnosti TRW Autoelektronika Benešov byla finanční a následně též výkonnou ředitelkou a prokuristkou. Helena Hostková vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze. Je vdaná, má dva dospělé syny, mezi její záliby patří literatura, sport a divadlo.
V letošním ročníku prestižní ankety „Finanční ředitel roku“ se umístila na třetím místě. Nominována byla za implementaci systému SAP včetně změny některých interních procesů, nastavení procesů k řízení cash flow, revizi controllingového systému a nastavení nového systému reportingu a zahájení implementace manažerského informačního systému.
Foto: Alx - Fotolia.com
