Karel Havlíček: I malé a střední firmy potřebují controlling

V rámci mezinárodní vědecké konference konané v Praze 25. 4. 2014 pod názvem Controlling in SMEs byla pokřtěna kniha Karla Havlíčka s názvem Small Bussines – Management & Controlling. Autora jsme požádali o rozhovor.



Jako předseda představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR) jste podrobně seznámen s problémy, s nimiž se potýkají právě tyto firmy. Souvisí to nějakým způsobem s tím, že se brání zavést ve firmě controlling? Jaké jsou jejich hlavní důvody, proč jej nechtějí? 

Controlling se začíná stávat přirozenou součástí i malých firem, aniž by to tak jejich manažeři vůbec nazývali. Úspěšná firma není ta, která má pět let za sebou pěkné hospodářské výsledky, ale podnik, který přežije alespoň jednu generaci. K tomu patří schopnost ustát jak úspěchy, tak občasné debakly. A aby pády byly měkčí, vytváří se ve firmě přirozený systém čtyř očí, který velí, že v době, kdy se daří dobře, se musíme připravit na chvíle horší. V tom je podstata controllingu, a to, že větší firmy vše rozvedou do procesního systému řízení, je už jen logický důsledek.

 

Máte nějaké metody, jak je přesvědčit? (například školení) a má management těchto firem zájem se jich vůbec účastnit? Mohl byste uvést příklady, jestli jste to zkoušeli a s jakým výsledkem? 

Nejlepší metoda je zažít první pád. Pokud kdokoliv prošel nějakou náročnější restrukturalizací, už ví, že absence controllingu jej připraví o velké množství peněz a času. A protože dříve či později každá firma projde nějakým ozdravným procesem, je právě toto spouštěcí mechanismus přehodnotit systém řízení založený pouze na intuitivních plánech a vizích.

 

Z jakých ukazatelů by se mělo vycházet, zda je controlling zapotřebí? Počet zaměstnanců, obrat, zisk, dovoz, vývoz, atd? 

Kupecký controlling musí dělat každý sedlák a svým způsobem by měl být i součástí normální domácnosti. Každý by měl dokázat odhadnout, jak se budou vyvíjet jeho plány a měl by si umět říci, kde má slabší místa a co vše může nastat. Ve firmách potom tyto očekávané odchylky pouze překlopíme do ekonomického jazyka finanční analýzy a s předstihem si zabezpečíme budoucí pozice. Podstatné je si ale uvědomit, že finance jsou pouze nástrojem jak controllingové řízení vyhodnocovat. Jeho řízení musí procházet všemi útvary a dotýkat se každého podnikového plánu, ať krátkodobého nebo dlouhodobého.

 

Znáte situaci ve vyspělých zemích EU nebo v zámoří. Jak to funguje tam? 

Německý model je hodně exaktní, je silně orientovaný na čísla a z mého pohledu je až příliš zaměřený do operativní finanční roviny. Ruský model je daleko více provázán s technickými obory a výborně navazuje na tradičně dobrou ruskou technickou školu. Spojené státy zase rády prolínají controlling do všech podnikových aktivit a jeho pojetí je velmi široké, skoro bych řekl, že se někdy maže rozdíl mezi klasickým managementem a controllingem. U nás je zase hodně provázaný s manažerským účetnictvím. Moje publikace jej staví do role praktického uchopení v malé a střední firmě, snažím se vycházet z ambicí i operativních plánů, kterým dávám logickou finanční zpětnou vazbu, využívající reálných manažerských ukazatelů, nikoliv jen čísel z finančního účetnictví.

 

Pro která odvětví (průmysl, služby apod.) je controlling nezbytností? 

Nezbytností je pro každého, kdo chce podnikat zodpovědně, kdo si uvědomuje, že každá firma má svůj životní cyklus, a kdo ví, že chce-li dlouhodobě přežít, musí mít ve firmě vyvážené procesy. Je to jako ve fotbale, nesmím jen bezhlavě útočit, ale postavit i kvalitní obranu a zálohu. To, že zrovna vedu soutěž, ještě neznamená, že za pár měsíců se nebudu potýkat s problémy a na tyto situace musím reagovat s předstihem.

 

Jaký je váš názor na tak zvaného externího controllera, respektive zdvojení funkcí ve firmě? 

Na externí controllery moc nedám, ale je lepší je mít než nedělat v této oblasti vůbec nic. Zdvojená pozice je u malých a středních firem celkem běžná, podstatné je to, že to musí být člověk nestranný, nesmí se jednat o finančního fanatika ani o obchodního snílka, ale racionálně uvažujícího manažera s velkou kompetencí ve firmě, který hlavně dokáže chápat všechny procesy. Musí to být zkušený člověk. Mladý absolvent, který sedne za stůl a začne počítat finanční ukazatele, se obvykle v malé firmě neuplatní, spíše se hodí do větších podniků, které nabízejí junior i senior controllingové pozice. Nejlepší controllingoví pracovníci malé firmy jsou ti, kteří s danou firmou postupně rostli a znají doslova každou nášlapnou minu a starého kostlivce. Jinými slovy: Nezačali v ní jako controllingoví specialisté, ale jako manažeři běžných provozních úseků, ideálně takoví, kteří si v určité době udělali pracovní kolečko po firmě.

 

Doc. Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA (* 1969) vystudoval stavební fakultu ČVUT, manažerská studia absolvoval na PIBS při Manchester Metropolitan University, doktorské studium dokončil na podnikohospodářské fakultě VŠE v Praze, kde se rovněž na fakultě financí a účetnictví habilitoval na docenta. Dlouhodobě stojí v čele SINDAT, mateřské společnosti skupiny, podnikající v oblastech středního průmyslu, nanotechnologií a biomedicíny. Mnoho let se rovněž angažuje v akademickém prostředí, na Vysoké škole finanční a správní je děkanem fakulty ekonomických studií. Od devadesátých let hájí na institucionální úrovni zájmy podnikatelů, je spoluzakladatelem a předsedou představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Jako autor nebo spoluautor se podílel na několika odborných knihách se zaměřením na řízení malých a středních podniků, publikoval více jak stovku odborných článků v recenzovaných a odborných časopisech na téma management a controlling. Přednášel na mnoha světových univerzitách a zúčastnil se řady mezinárodních výzkumných projektů. Mimo mateřštiny hovoří šesti světovými jazyky.

 

Úvodní foto: © Gina Sanders - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře