Karel Kloboučník, CFO Škoda Power: hledáme nové trhy – v hledáčku jsou Indie a Brazílie

„Nejobtížnějším obdobím byly pro mě roky 2000 až 2004, kdy společnost prošla razantními změnami, aby odolala riziku úpadku,“ přiznává Karel Kloboučník, finanční ředitel světového výrobce turbín Škoda Power.



Jako jeden z řečníků vystoupí Karel Kloboučník na jubilejním 15. Controllingovém fóru, které se koná 13. června v Roztokách u Prahy. 

 

Karel KloboučníkVaše společnost je známá zvláště svou výrobou turbín. Jak je důležité – pohybujeme-li se ve výrobním odvětví – investovat do výzkumu a vývoje? Jak velkou roli hraje výzkum a vývoj konkrétně ve vaší firmě? 

Oblasti výzkumu a vývoje je ve společnosti věnovaná velká pozornost. Ročně investujeme do těchto činností cca deset procent čistého zisku. Jsme si vědomi, že na dnešním turbulentním globálním trhu je třeba neustále zlepšovat naše výrobky, zvyšovat jejich účinnost, spolehlivost a tím i důvěryhodnost společnosti v očích nejen  stávajících zákazníků, ale zejména i na nových trzích, kde cítíme velký potenciál.

 

Ve Škoda Power působíte jako finanční ředitel již několik let. Jaké období bylo z hlediska vaší pozice nejnáročnější? Vzpomínáte si na nějakou dobu, která byla obzvlášť těžká? 

Z doby působení v pozici CFO bylo jedním z těžších úkolů zdárně připravit a zrealizovat vstup nového zahraničního strategického partnera, korejské společnosti Doosan. Troufnu si říci, že se to povedlo a aktuálně je náš podnik plnohodnotnou společností této nadnárodní skupiny. Z dob mého působení ve Škoda Power bylo však jednoznačně nejobtížnějším obdobím období mezi roky 2000 až 2004, kdy společnost prošla razantními změnami tak, aby odolala riziku úpadku. Vše se zdárně podařilo a dnes jsem hrdý na to, že jsem byl členem týmu, kterému se podařilo ze skomírající společnosti vytvořit společnost prosperující, stabilní, schopnou obstát i v prostředí tvrdé mezinárodní konkurence.

 

Pocítila společnost hospodářskou krizi v letech 2008 až 2009? Ekonomové straší, že by mohla přijít další. Jste na ni případně připraveni?

Hospodářskou krizi jsme samozřejmě pocítili, byť díky významnému objemu zakázkové náplně uzavřené v předkrizovém období není v našich výsledcích pokles zřejmý. V krizových letech jsme ale získávali nové zakázky ve významně nižším objemu, než bylo plánováno. Sledujeme dále situaci na celosvětovém trhu a pracujeme na snižování nákladů (projekt Design to cost), optimalizaci a zvýšení produktivity výroby (projekt Shop floor innovation, optimalizaci dodavatelského řetězce (low-cost dodavatelé), ale i na rozšíření našich potenciálních trhů směrem k rozvíjejícím se ekonomikám (Indie, Brazílie).

 

Během 15. Controllingového fóra budete hovořit o tom, zda je lepší obchodovat nebo vyrábět. Naznačte – k čemu se přikláníte? 

Přiklonit se k jedné či druhé variantě bez detailního rozboru čivysvětlení ke konkrétnímu případu/společnosti/situaci by bylo chybné. Ani o jednom řešení nelze říci, že je obecně správné či naopak nesprávné. Vždy se bude jednat o různé kombinace, varianty, řešení s ohledem na konkrétní případ a situaci. Tak jako v životě nic není striktně černobílé, ani tato oblast není výjimkou.


Říkáte, že obchod slouží jako nástroj k rychlému zbohatnutí, ale zároveň spatřujete i některé negativní aspekty. V čem tedy vidíte hlavní výhody a nevýhody obchodu? 

Jsem příznivcem vyváženosti, a tudíž pozitivum kombinace obchodu s vlastní výrobou spatřuji především v prostoru pružně reagovat na  změny situace konkrétního trhu, kde se daný podnikatelský subjekt pohybuje. Obchodní činnost neklade tak velké nároky na vstupní náklady typu investic, na druhou stranu přináší poměrně velkou závislost na externích subjektech a obchodních partnerech. Kombinace obojího poskytuje flexibilitu.

 

Úvodní foto: © DeVIce - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře