Martin Novák, ČEZ: "Plánovat odshora dolů a řídit rizika" (2/4)

Přinášíme druhou část čtyřdílného rozhovoru s Martinem Novákem, členem představenstva a ředitelem divize finance společnosti ČEZ. První díl byl uveřejněn včera, pokračování zítra.



Hovořil jste o velkých změnách, kterými ČEZ za poslední roky prošel. S tím souvisí i proces plánování a reportingu. Co se v tomto směru v ČEZ změnilo? 

Například roční reporting jsme zkrátili o měsíc. Místo konce března teď podobně jako většina energetických společností reportujeme poslední týden v únoru. Samozřejmě, reportovat se dá i 10. ledna, to už jsem během své praxe také zažil. Dnes je ovšem trend takový, že firmy se snaží mít roční výsledky raději přesnější a bez velkých dopadů do dalších měsíců i za cenu toho, že nejsou počátkem ledna. A i investoři raději pár týdnů počkají, než aby měli něco, co sice může být přesné, ale také nemusí. Zásadně jsme též přepracovali interní reporting, který umožňuje příjemci pochopit celý příběh za poslední měsíc, kvartál nebo rok na několika málo grafech. Samozřejmě, že máme k dispozici i detail všech čísel, ale správná forma agregace výsledků je naprosto kritická pro rozhodování na vrcholové úrovni.

 

Martin Novák A jak probíhá plánování? 

To je, řekl bych, standardní plánovací proces, který začíná už na jaře, kdy začínáme plánovat další rok a další čtyři po něm. Vzniká detailní rozpočet, za každé nákladové středisko, ale tady samozřejmě jen na příští rok. Plánovat do detailů nemá na další roky smysl. Rozpočet se rodí seshora…

 

Jde tedy o top-down systém… 

Jistě.  Kdyby to bylo opačně, tedy bottom-up, tak výsledek určitě není takový, jaký je. Vždy musí být určitá ambice ze shora a jednotliví manažeři se zkrátka musí k zadaným výsledkům dostat. Stejná pravidla pak platí i na pětiletý plánovací cyklus. Každý rok děláme jak rozpočet na příští rok, tak podnikatelský plán na další čtyři roky, tzn. aktualizujeme svoji dlouhodobou budoucnost. Dnes už ovšem plánujeme i na delší dobu, na 10 a 15 let, důvodem je především modelování cash flow. Stojí před námi dostavba Temelína, to je veliká investice, musíme mít jistotu, že za všech scénářů nebudeme mít problém ji zrealizovat. Samozřejmě, čím více dopředu se díváte, tím větší je mlha a tím víc se obraz rozostřuje. Cenu elektřiny můžeme odhadnout na tři roky dopředu, kurs měny lze díky využití forwardových operací přinejmenším zafixovat také na několik let dopředu, na deset let už to ale příliš nejde. Takže musíte řídit rizika.

 

O řízení rizik jste ostatně mluvil na minulém setkání Klubu finančních ředitelů. Uvedl jste, že ČEZ se soustředí jen na několik zásadních, měřitelných a jejich agregace se musí vejít na jeden list papíru formátu A4.... 

Samozřejmě. Myslím, že je skutečně jen málo společností, které by měly desítky stejně důležitých rizik, kdy každé z nich by mohlo mít fatální dopad. Většinou je to tak, že je jen několik málo událostí či rizik, které když se stanou nebo naopak nestanou, tak je to pro danou společnost zásadní problém. Pro většinu firem v našem prostoru, které mají cokoliv do činění se zahraničím, je příkladem takového rizika kurs koruny k euru či k dolaru. Na to je třeba opravdu myslet a při zajištění – nikoliv spekulaci – si uzamknout svou marži na určité výši. Jistě, někdy se může stát, že bez fixace by šlo  vydělat více, ale také vše mohlo dopadnout opačně, což  by ovšem mohlo přinést fatální důsledky. Jedná se navíc o příklad rizika, proti kterému se můžete zajistit poměrně snadno. Takovou operaci dokáže udělat pro svého klienta každá banka, a to i ve velmi malých objemech tisíců, nikoliv milionů eur.

 

Jaká další rizika ČEZ řídí? 

Firmy, které podobně jako ČEZ prodávají komodity, si také musí velmi hlídat stabilitu svého cash flow. Je nutné si zajistit vlastní prodeje dostatečně dopředu a stabilizovat tak  cash flow a predikovatelnost výsledků. To je zásadní zejména v momentě, kdy máte před sebou rozsáhlý investiční program, jako například právě ČEZ. Obnovujeme dvě uhelné elektrárny, stavíme jednou novou, budujeme větrný park v Rumunsku v hodnotě před miliardu eur, rozvíjíme  zahraniční akvizice. Ze všech těchto důvodů je nutné mít jistotu cash flow.

Mezi další rizika, která řídíme, patří rizika defaultu protistran jak na tradingu, tak v oblasti kreditní, rizika operační (provoz a výpadky elektráren), atd.

 

Druhá část čtyřdílného rozhovoru. První část jsme přinesli včera, pokračování následuje zítra a pozítří.

 

 

 Foto: © Sergej Khackimullin - Fotolia.com

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře