Martin Vašek je aktuální držitel ocenění „Talent roku“, každoročně udělovaného Radou Klubu finančních ředitelů.
Do Hypoteční banky jste přišel v únoru 2009, což byla doba, kdy ve firmách už většinou naplno běžela protikrizová opatření. Jak to probíhalo u vás?
Podobně jako v jiných společnostech, tak i v Hypoteční bance se první opatření zaváděla už v průběhu posledního kvartálu roku 2008. V roce 2009 se pak postupně nasazovala další, vyplývající z nových nařízení, kdy regulátoři postupně přicházejí s novými nápady, jak dále zregulovat bankovní a finanční sféru. Samy o sobě jsou regulace v pořádku, chápu důvody jejich nasazení, problém je však v jejich velkém množství, jejich náročné integraci a občas i v určité nekonzistentnosti v jejich zavádění.
Kdybyste měl zhodnotit bezprostřední dopad krize na český bankovní sektor…
Myslím, že s odstupem tří let je už možné říct, že dopad finanční krize na bankovní sektor nebyl zdaleka tak ničivý, jak se původně zdálo, tudíž i reakce některých hráčů na trhu nebyla zcela adekvátní. My v Hypoteční bance jsme se myslím zachovali velmi dobře, byli jsme konzervativní a prozíraví. I ve velmi nejistých letech, jakými byly roky 2009 a 2010, jsme dosáhli skvělých výsledků. To je ostatně jeden z důvodů, proč je dnes zisk Hypoteční banky na tak vysoké úrovni. (Čistý zisk po zdanění vzrostl v roce 2011 na 2,63 miliard Kč, což je o 43 procent více než v roce předchozím. Pozn. red.)
Co se změnilo v hypotečním bankovnictví v uplynulých třech letech?
Distribuční model zůstal v zásadě stejný, hodně byl ale upraven model financování. Před třemi lety nebyl pro banky s dobrým kreditem problém získat likviditu na cokoliv, dnes je to o něco složitější. Je nutné velmi dobře vážit, jaký typ financování vybrat. Finanční ředitel banky se dnes musí daleko více dívat na strukturu rozvahy jak na straně aktivní, tak na straně pasivní a narovnávat je proti sobě. To je dnes jednou z nejdůležitějších úloh.
Financování hypotečního trhu má také to specifikum, že financujete úvěry poskytnuté v průměru na dobu delší než dvacet let. Ty je nutné financovat dlouhodobými zdroji. Zejména ve Velké Británii banky před krizí hřešily na to, že na trhu byl dostatek likvidity, a financovaly dlouhodobá aktiva krátkodobými zdroji. V České republice tato situace naštěstí nikdy nenastala. Hypoteční banka se dlouhodobě drží správného konzervativního přístupu. Už před rokem 2008 jsme vydávali dlouhodobé hypoteční zástavní listy s délkou splatnosti až třicet let. Tímto způsobem jsme si zajistili i do budoucnosti velkou část našeho financování.
Jak krize změnila chování zákazníků, pokud jde o hypoteční úvěry?
Před příchodem finanční krize kupovali nemovitosti i ti, kteří neměli téměř žádné peníze a brali si hypotéku až na sto procent hodnoty zástavy. Toto byl pro banky obecně nejrizikovější segment, na který bylo nutné se s příchodem krize zaměřit a udělat v něm zásadní změny.
Jaká je tedy dnes průměrná hypotéka z hlediska procenta hodnoty zástavy?
Před krizí bylo podstatně více úvěrů na 100 % hodnoty zástavy (LTV), a celkově velmi populární byly také úvěry na 70 až 85 procent hodnoty zástavy. Bonitnější klienti si brali i před krizí hypotéku do 70 procent LTV. Právě těchto úvěrů je dnes podstatně více než tehdy. Je vidět, že klienti prostředky mají, ale nemovitosti teď kupují uvážlivěji, protože do nich investují více vlastních prostředků v hotovosti.
Jaké změny v bankovnictví v budoucnu čekáte, kromě již zmíněné regulace?
Hlavní změny jsou bohužel spojeny právě s onou regulací. Jednak jde o nové regulační schéma Basel III, které se přes novou direktivu EU CRD IV (Capital Requirements Directive) promítne do našeho regulačního prostředí. CRD IV bude zásadním způsobem zvyšovat požadavky právě na kapitál, kapitálovou přiměřenost bank a na jejich strukturální likviditu.
Budou mít nové požadavky na kapitálovou přiměřenost velký vliv i na vaši banku, respektive české banky jako celek?
Hypoteční banky ani českého bankovnictví se nové požadavky přímo nedotknou. Banky v České republice byly dlouhodobě schopné vytvářet a uchovávat dostatečný kapitál. Kapitálová přiměřenost všech tří velkých hráčů v České republice je naprosto komfortní a pohybuje se výrazně přes deset procent. Do komplikované situace se ale dostaly některé finanční skupiny v západní Evropě, především pak z jižního bloku. Pro ty byl požadavek splnit do poloviny letošního roku ukazatel Core Tier 1 na 9 procent obtížný, ještě před několika lety to totiž bylo 4,5 procenta. Tyto instituce byly a jsou pod velkým tlakem na získání nového kapitálu, případně na zbavení se některých aktivit, které nejsou úplně klíčové. Některé z těchto institucí byly donuceny přijmout státní pomoc.
Co byste doporučil mladému začínajícímu CFO? Na co by se měl zaměřit, aby byl úspěšný?
Věřím tomu, že platí zásada „s poctivostí nejdál dojdeš“. Člověk si to musí prostě odpracovat. Výsledky poctivé práce se nakonec vždycky ukážou. Nemyslím si, že člověk by měl věci dělat na efekt, jen proto, aby to bylo vidět, a pokud možno hned. Jsem přesvědčen o tom, že člověk má dělat to, co říká, a nejdůležitější je pro mě osobní integrita. Určitě bych mu také doporučil, aby naslouchal, a to jak svým lidem z financí, tak lidem z obchodu. Kdybych to shrnul, vyplatí se naslouchat a být partnerem.
S tím asi také souvisí změna role finančního ředitele. Dnes už se velmi často nezabývá jen čísly…
Přesně tak. Osobně zastávám názor, že CFO už není jen ten takzvaný cifršpión, ale musí daleko víc rozumět obchodní stránce věci a vůbec být schopen podívat se na problém z různých úhlů pohledu. Musí vždy přesně vědět, co se děje na trhu, na kterém působí. Důležitá je také schopnost vidět věci z nadhledu a být schopen reagovat na změnu tržní situace, byť to není přesně v souladu s tím, co bylo naplánováno. Myslím, že absolutně nejdůležitější pro každého, a to nejen na vedoucí pozici, je používat zdravý selský rozum.
Kdybyste měl vybrat jednu nejdůležitější věc, co je úkolem CFO?
Řekl bych, že záleží na odvětví. Kdybych byl v nefinančním sektoru, tak řeknu „zajistit cash, likviditu“. Ovšem v bankovnictví tohle obecně není problém. Samozřejmě tedy pokud zrovna nejsme v situaci jako v roce 2008, kdy bylo kvůli nedůvěře na mezibankovním trhu složitější dosáhnout na peníze odjinud. Strukturálně je likvidita jistě velmi důležitá, ale není tím nejdůležitějším.
Nejdůležitějším úkolem manažera je tedy z mého pohledu vybudovat tým lidí, kteří potáhnou za jeden provaz, sladit jejich zájmy a motivaci ve prospěch firmy. Vše ostatní jsou „technikálie“. Firma by neměla stát pouze na jednom člověku či na několika jedincích, ale měla by být složena z týmu lidí, kteří se vzájemně chápou, rozumí si a dokáží se zastoupit.
Ing. Martin Vašek (*1977) je člen představenstva a náměstek generálního ředitele pro věci finanční Martin Vašek pracoval před příchodem do Hypoteční banky v ČSOB, a to na pozici ředitele Zpracování operací. Dříve též působil v auditorské a poradenské firmě PricewaterhouseCoopers.
Martin Vašek je aktuálním držitelem ocenění „Talent roku“ Klubu finančních ředitelů. Rada Klubu ocenila především jeho podíl na dosažení vynikajícího hospodářského výsledku Hypoteční banky v roce 2011, kdy její čistý zisk po zdanění vzrostl na 2,63 miliard Kč, což je o 43 procent více než v roce předchozím. Martin Vašek je absolventem fakulty Financí a účetnictví Vysoké školy ekonomické v Praze, absolvoval také několik manažerských školení a konferencí. Mezi jeho záliby patří squash, lyžování a basketbal.
Foto: © Unclesam - Fotolia.com
