Letošního třináctého dubna jste byl vyhlášen nejlepším finančním ředitelem roku 2010. Myslíte, že vítězství nějak změní vaši kariéru?
Myslím, že ne. Když jsem se po příchodu do Českých drah na podzim roku 2008 takříkajíc „rozkoukal“, bylo mi jasné, že mám v podstatě dvě možnosti. Buď ihned odejít, protože stav nejen finančního řízení skutečně nebyl mírně řečeno „optimální“. Druhá možnost pak bylo vytrvat a pokusit se věci změnit. A vzhledem k tomu, že nejsem zvyklý utíkat z boje, jsem se rozhodl zůstat, přičemž mi bylo jasné, že mě čeká mnoho let tvrdé práce.
Převzetí krásné křišťálové ceny tedy určitě nevnímám jako výzvu či impuls ke změně, ale spíše jako zahřátí na duši či chcete-li třešinku na dortu. A vnímám ji taky jako uznání společného úsilí všech, kteří se podíleli a podílejí na tom, aby finance Českých drah vypadaly tak, jak finance úspěšné firmy vypadat mají. Všichni víme, že v minulosti tomu tak nebylo a o to více mě těší, že odborná veřejnost tuto změnu vnímá a že ji ocenila. Troufnu si říct, že hrdí jsou i kolegové, protože cítí, že bylo oceněno to, co jsme jako tým za ty více než dva roky společně dokázali.
Před příchodem do ČD jste působil v soukromém sektoru, v bankovnictví, to je celkem velká změna… Co za ní stálo?
V roce 2008 jsem stál na určitém životním rozcestí, kdy jsem se rozhodoval co dál. Možností bylo odejít s bankou trvale do zahraničí nebo zůstat na stejné pozici a několik dalších let v podstatě stagnovat. Stagnaci jsem jako možnost rozhodně zavrhl, odejít do zahraničí jsem nechtěl především z rodinných důvodů, a tak jsem hledal jinou adekvátní výzvu v České republice. A v tu dobu přišla nabídka z Českých drah, kterou jsem po, přiznávám, delším zvažování nakonec přijal.
Co bylo důvodem toho delšího zvažování?
Dráhy jsem tehdy považoval za naprosto nečitelnou a divnou organizaci, zároveň jsem ale cítil výzvu. Říkal jsem si, že je třeba vše změnit, udělat z toho normální firmu. Takže po zhruba pěti měsících jsem nabídku nakonec přijal.
To bylo tedy v době, kdy začínal management pana Žaludy?
V podstatě ano. On nastoupil v únoru, já jsem nastoupil až v září. Dlužno ovšem říct, že osobně jsme se neznali, já jsem ho znal v podstatě jen z výpisů svého důchodového připojištění (Petr Žaluda stál před příchodem do ČD v čele finanční skupiny AXA).
Jak tedy přechod ze soukromé do veřejné sféry nakonec probíhal?
Přejít z Wall Streetu do Husákova ticha (smích) byl trochu kulturní šok, ale nakonec přeci jen ne tak velký, jak jsem se obával. Například se vůbec nenaplnily obavy z toho, že odbory budou „destruktivním živlem“, který bude blokovat veškeré změny.
Zjistil jsem taky, že v ČD je spousta chytrých lidí, kteří třeba jen čekali na příležitost se uplatnit, kterou dříve neměli. Určitě bych neřekl, že by na dráze byli a jsou hloupější lidé, než jsou v mezinárodních firmách. Jen se změnila moje role v tom smyslu, že dříve jsem byl součástí fungujícího systému a teď najednou jsem ten systém musel spíš vytvářet tak, aby fungoval a nezapadnout do rutiny, která zde panovala.
V čem byl tedy hlavní problém?
Problém byl, že jsem přišel, viděl a nevěřil svým očím, v jakém je firma stavu. Rok 2008 po vyčlenění Carga byl rokem naprosté ekonomické katastrofy. Nikdo si to moc nechtěl přiznat, ale stav firmy byl opravdu hrůzostrašný. A s tím byla potřeba rychle něco udělat.
Jaké tedy byly první kroky? Zavádění reportingu?
Reporting tu byl, ale nepojmenovával černou a bílou. V podstatě se dá říct, že informace byly, jen se nepoužívaly tak, jak je potřeba. Bylo zde příliš mnoho politické korektnosti vzhledem ke stavu firmy.
Základní problém v minulosti byl, že dráhy neměly důvěru vlastníka. Hospodaření bylo... takové jaké bylo, do drah nikdo pořádně neviděl, nikdo nedokázal přesně říct, co se tam děje, tudíž byla implicitní nedůvěra.
Úplně první úkol proto byl, popsat a jasně říct že „černá je černá a bílá je bílá“. A situace, kdy se popsala realita, ta byla opravdu tristní. Dráhy byly dlouhodobě a zásadně podfinancovanou firmou a přitom si všichni mysleli, že jsou firmou překompenzovanou. Například ještě před třemi lety byla úhrada na kilometr v euro ekvivalentu osmkrát méně než v Německu. Provozně byla firma vždy vynikající, ale že vše udržela v chodu, je zázrak. Prakticky ale sama sebe projídala, upadala do hlubokého vnitřního dluhu a nedokázala investovat, což je na kolejích a nádražích velice dobře vidět i dnes. Vnitřní dluh, který máme, je skutečně ohromný, jsou to desítky miliard korun vnitřního dluhu na vozidlech i nádražních budovách. A jde právě o věci, které jsou vidět navenek. Nikoho moc nezajímá, jestli máme překrásné finance, ale každého zajímá, zda pojede hezkým, čistým vlakem a zda vlak pojede na čas.
Jak byste tedy zhodnotil uběhlé necelé tři roky?
Očistili jsme finance, dneska už nikdo nemůže říct, že jsme černá díra, paralelně účtujeme podle českých i mezinárodních účetních standardů, dostali jsme mezinárodní rating na investičním stupni, máme už velmi pokročilý controlling a výkaznictví. Reportujeme na zcela jiné úrovni a především nikomu nelžeme. To je ostatně úhelný kámen budování důvěry mezi námi a majitelem, kterým je stát. Na základě důvěry se dá mnohé řešit.
A co výhled do budoucna?
Teď nás čeká ta nejdůležitější změna, což je změnit mentalitu firmy z provozní na obchodní, zákaznicky orientovanou. I v tomto je za minutu dvanáct, konkurence klepe na dveře a pokud se nezměníme v zákaznicky přívětivou a tržně orientovanou firmu, budeme mít proti konkurentům, kteří na trh vstupují, velkou nevýhodu.
Dráhy zde jsou zhruba 170 let, je to jedna z největších firem v ČR a je česká. Jde o jednu z posledních velkých firem, která je v českých rukou. To je myslím velmi důležitý fenomén, který veřejnost úplně nevnímá.
Jsme zároveň firma, která má ohromný potenciál. Pro nás není výzvou porovnávat se s průměrem postkomunistické Evropy, pro nás je reálnou výzvou blízkost německých nebo rakouských drah. Zejména německé dráhy hrají globální první ligu. Myslím, že máme potenciál na to, abychom přinejmenším dokázali být jim postupně rovnocennými partnery.
Když jsem v bance dělal před lety risk managera a jezdil do jihovýchodní Evropy, tak mě překvapilo, že ČEZ tam měl úplně jiné vnímání než tady v Česku. V ČR je ČEZ možná podobně mediálně problémová firma, jako jsme my, ale když přijedete do Bulharska nebo do Rumunska, tak najednou vidíte, ČEZ je vnímán jako úspěšná evropská firma, ve stejné lize jako E.ON a další.
To je pak člověk mnohem více hrdý na to, že je Čech. A i z tohoto důvodu je velmi důležité z Českých drah postupně vybudovat středoevropského šampióna.
Myslíte, že to je možné?
Ano, ale je to velmi těžké. Ale možná máme jednu z mála příležitostí, jak z nějaké české firmy udělat opravdu silného hráče. Je to velmi ambiciózní a agresivní plán, ale na druhou stranu mít malé plány je nesmysl. Bohužel jsme začali za minutu dvanáct. Začít před pěti lety by bývalo bylo úžasné.
Kdybyste měl jednou větou říct, co je hlavním úkolem finančního ředitele, co byste zmínil?
Likviditu.
Firmy zkrátka neumírají na dluhy, ale na likviditu…
Přesně tak, likvidita je to první a poslední.
Ing. Michal Nebeský
V Českých drahách působí na pozici náměstka generálního ředitele pro ekonomiku od září 2008. Do jeho kompetence spadá hospodaření, ekonomika a financování Českých drah. Od roku 1993 do roku 2002 působil v bankovnictví, v oblasti obchodu a risku, v roce 2002 se stal ředitelem oddělení řízení úvěrových rizik. Oblast bankovních rizik nejprve řídil v Citigroup v České republice a o dva roky později v pěti zemích centrální Evropy (na Slovensku, v Maďarsku, Rumunsku, Bulharsku a ve státech bývalé Jugoslávie).
V dubnu letošního roku získal Michal Nebeský titul Finanční ředitel roku 2010. V nominaci na toto na ocenění, které vyhlašuje Klub finančních ředitelů, bylo oceněno především „zlepšení výsledku hospodaření měřeno EBITDA při absolutním poklesu úhrad od objednatelů s vědomím toho, že v roce 2010 hospodařila společnost poprvé s kladným hospodářským výsledkem. Vyzdvihnuta byla také transparentnost hospodaření související s přechodem na IFRS a vybudování systému Corporate Governance.“
Michal Nebeský (1967) absolvoval Vysokou školu ekonomickou, fakultu mezinárodního obchodu a financí. Je ženatý, má dvě dcery a jeho největšími koníčky jsou rodina a sport.
Ilustrační foto: © patrimonio designs - Fotolia.com
