Miloslav Bjalek, Continental Barum: K ničemu nám není zisk, který jsme nevytvořili vlastním úsilím

„K ničemu nám není zisk, který jsme nevytvořili vlastním úsilím,“ říká o vlivu intervencí ČNB na převážně exportní společnost Continental Barum její jednatel pro oblast financí a controllingu Miloslav Bjalek. Inspirovat se úspěchy společnosti Continental Barum a případně se poučit z jejích chyb budete moci na konferenci CFO Outlook, která se koná 4. prosince 2014 v pražském hotelu Holiday Inn.



Konference CFO Outlook je určena CFO, CEO a ostatním zástupcům top managementu. Účastníkům nabídne rekapitulaci 2014 a výhled na 2015+. Unikem konference budou komorní diskusní stoly na téma AUTOMOTIVE, STAVEBNICTVÍ, PRŮMYSL, ENERGETIKA. Níže přinášíme krátkou ochutnávku témat, kterým se chce Miloslav Bjalek věnovat ve svém vystoupení v rámci diskusního stolu AUTOMOTIVE. Diskusním partnerem mu bude Gerhard Knop (WITTE Nejdek).

 

Jak se Continentalu Barum dnes daří? Vyrovnal se s ekonomickou krizí, jaký vliv na něj mělo loňské cílené oslabením koruny ČNB?

Myslím, že dobře. V prvé řadě máme ekonomickou dynamiku, odpovídající výrobnímu a obchodnímu potenciálu. Z firmy o 4500 zaměstnancích a výkonu dvou milionech osobních plášťů s tržbami čtyři miliardy korun jsme se dnes dostali na úroveň 21 milionů osobních plášťů, čtyřicet miliard tržeb při zhruba stejném počtu pracovníků. V době ekonomické krize jsme uplatnili celou řadu vlastních opatření. Jako velmi účinnou hodnotím především komunikaci s pracovníky celé firmy. V průběhu krize jsme zavedli intranetovou diskusi na ožehavá témata. Po eliminaci těch neslušných nezůstala prakticky žádná otázka nezodpovězena. Specificky hodnotím otázku intervence ČNB. Přestože jsme vyloženě exportní firmou s rozsahem cca 80 % vývozu a vykázali jsme tedy velký nárůst zisku, nehodnotím toto opatření jako šťastné. K ničemu nám není zisk, který jsme nevytvořili vlastním úsilím – není produktem zlepšení produktivity, výsledkem výzkumu a vývoje nebo vyššího úsilí, není ani výsledkem nových trhů či vyšších vývozů. Nesouhlasím s názorem některých podnikatelů, že v případě pevnějšího kursu koruny chtěli uzavřít své exportní firmy. Svědčí to spíše o nekonkurenceschopnosti těchto firem na mezinárodním trhu. Je to jen uměle vytvořená veličina, která se v naší budoucnosti projeví spíše negativně. Jiná je ovšem otázka makroekonomického pojetí, což mi ovšem nepřísluší příliš hodnotit – za to ve firmě nezodpovídám.

 

Continental Barum je moderní společnost, které má ale zároveň v rámci ČR dlouhou a zajímavou historii a tradici. V čem je Continental Barum (třeba z pohledu financí a controllingu) moderní, a v čem naopak tradiční?

Tak jak se vyvíjela společnost jako celek, vyvíjela se i oblast financí a controllingu. Ve společnosti uplatněné moderní prvky řízení (jako jsou například Total Quality Management, Management by Objectives, Total Productive management, Business Teams, Kanban, Tire Manufacturing System, Lean Six Sigma a podobně), vyvolaly samozřejmě používání moderních přístupů také ve vyhodnocování aktivit jednotlivých týmů či konkrétních pracovníků. Proto byl také již v počátcích fungování společnosti Continental Barum implementován systém Balanced Scorecard: rozpis ukazatelů směrem ke konkrétním pracovníkům a obrácený směr vyhodnocování docíleného od nejnižší řídící úrovně po Plant Managera. Moderním pojetím financí a controllingu bych se odvážil nazvat například velmi produktivní zvládání veškerých ekonomických aktivit při velmi složité organizační struktuře. Jinak naši strukturu vnímá naše centrála v Hannoveru – jsme součástí jednotlivých divizí Continentalu podle business orientace –, jinak nás vidí státní instituce, jsme totiž specifickými právnickými subjekty. Proto vidím naši poměrně pružnou organizační strukturu v oblasti ekonomických aktivit jako moderní, sloužíme různým pohledům na naši ekonomiku. Definovaným způsobem vyhodnocujeme a reportujeme naše aktivity. V základním controllingovém modelu využíváme v praxi jednotně „marginal costing“. Máme specifický maticový model pro plánování a vyhodnocování čerpání fixních nákladů, založený na Activity Based Costingu. Zavedli jsme sledování procesních a konverzních nákladů na srovnatelnou jednotku, tzv. standardní pneumatiku. To nám ve svém důsledku pomáhá ve srovnávání s ostatními výrobci pneumatik (Benchmarking).

 

CFO Outlook: Načerpejte inspiraci pro své byznysové plány!

Termín a místo: 4. prosince 2014, Holiday Inn (Prague Congress Center)

Celý program konference: zde 

Přihláška: zde 

 

Miloslav BjalekIng. Miloslav Bjalek

Po absolvování Technologické fakulty Vysokého učení technického v Brně pokračoval v postgraduálním studiu se zaměřením na ekonomiku a řízení spotřebního průmyslu. Začátkem devadesátých let absolvoval kurs Management u velké chemické nadnárodní společnost Eni-Chem v Italii. Po více než dvactileté praxi v plastikářském průmyslu přešel v roce 1995 do společnosti Barum Continental, spol. s r. o. V rámci dosavadních aktivit získal zkušenosti z mnoha řídících funkcí – setkal se s problematikou zakládání/prodeje společností se zahraniční majetkovou účastí, implementací informačních systémů, řídil implementaci uceleného controllingového systému. V současnosti je jednatelem tří společností v rámci koncernu Continental, kde zodpovídá především za oblasti Finance/Controlling.

 

 

 

Úvodní foto: © Jakub Jirsák - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře
V diskuzi zatím nejsou žádné příspěvky.

Napsat vlastní komentář

Pro přidání příspěvku do diskuze se prosím přihlašte v pravém horním rohu, nebo se prosím nejprve registrujte.