Patrik Choleva, Skanska: Klíčové není dělat věci správně, ale dělat správné věci

CFO by měl mít strategické i analytické myšlení, schopnost předvídat a být připraven na různé varianty, tvrdí Patrik Choleva, finanční ředitel skupiny Skanska v ČR a SR.



V křesle šéfa financí ve Skansce sedí Patrik Choleva již pátým rokem. V dubnu letošního roku mu Klub finančních ředitelů, Rada klubu a CFO Akademie udělila titul Finanční ředitel roku 2012 (bližší informace přinášíme zde).

 

Patrik CholevaCo pro vás cena, kterou jste dostal za mimořádné výsledky v oblasti finančního řízení, znamená? 

Samozřejmě z ní mám velkou radost. Těší mě, že navzdory současné nepříznivé situaci na stavebním trhu si někdo všimnul a ocenil činnost, kterou provádíme. Že se nám podařilo i v této době dosáhnout dobrých výsledků, a to nejen finančních. A že vše ocenili profesionálové z oblasti financí.

 

Vloni společnosti Skanska poklesly tržby o dvanáct procent, přesto vykázala zisk, který byl několikanásobně vyšší ve srovnání se ziskem předchozího roku. Jak je to možné? 

Na dobrý výsledek loňského roku měly vliv dva faktory. Prvním byl především fakt, že zisk v roce 2011 byl, upřímně řečeno, velmi nízký. Takový výsledek byl způsoben zejména nutností sanovat problémy z minulosti – museli jsme vytvořit opravné položky a rezervy na některé projekty realizované před rokem 2008, kdy bylo stavebnictví na svém vrcholu. S dozvuky předkrizové doby se potýkáme několik let. Druhým faktorem bylo, že se změnila strategie firmy, a to, že klademe velký důraz na řízení rizik. Naší prioritou jsou zdravé zakázky a ne velikost či výše tržeb.

 

Vysvětlete prosím, co znamená zdravá zakázka… 

Zdravá zakázka je taková, která pro nás končí se ziskem a investor je spokojen s kvalitou a profesionálním přístupem. Všechny naše zakázky procházejí přísným interním procesem zaměřeným na risk management. Ty z nich, jež projdou, mají pokryta rizika a mají započítán i přiměřený zisk, díky čemuž nenabíráme ztrátové zakázky, které se negativně vrátí hned či po několika letech. Kdybychom nabrali jednu ztrátovou zakázku, museli bychom na její vyrovnání udělat minimálně deset dobrých. Důraz tedy klademe na risk management.

 

Dalo by se tedy říci, že usilujete o trvale udržitelné podnikání. Skanska ale bývala firmou orientovanou na velké zakázky… 

Ano, bývala. Ovšem se změnou na stavebním trhu bylo nutné změnit i naši strategii. Velké infrastrukturní zakázky téměř vymizely, a proto se chceme pustit do menších, regionálních. To však neznamená, že bychom na velké zakázky rezignovali. I nadále si udržujeme schopnost dělat velké projekty, ale nemalou část naší činnosti nyní směrujeme do regionů, kde chceme mít své lidi. Nechceme byznys řídit z Prahy či Brna. Chceme být blíž našim zákazníkům a projektům.

 

Staví se v regionech? Stavebnictví jako sektor celkově pokleslo…. 

V regionech je také pokles, ale ne tak dramatický. Hlavní snížení se odehrálo především ve veřejném sektoru, zejména v infrastrukturním. Zde je pokles téměř fatální, ovšem objem menších a středních zakázek se více méně nemění jak v regionech, tak ani ve velkých městech. Myslím, že zde platí Darwinův výrok, že nepřežije ten nejsilnější, největší nebo nejinteligentnější, ale ten, který se dokáže nejlépe přizpůsobit. Tím by se měl řídit i byznys.

 

Skanska chce být transparentní firmou. Ovlivňuje to získávání zakázek, soutěží se vám o ně lépe? 

Jde o jednu z klíčových hodnot celé skupiny. Skansce se v celém světě, kde působí, dlouhodobě vyplácí být férovou a transparentní společností. Není důvod, aby něco bylo v České republice jinak. Jestli ano, pak nepatříme do Evropské unie, ale někam jinam. A paradoxně můžeme říci, že současný těžký stav ve stavebnictví transparentnosti pomáhá. 

 

Skanska je součástí světové skupiny se sídlem ve Stockholmu. Jaký to má dopad na vaše podnikání, systém controllingu a výkaznictví? 

Vzhledem k tomu, že Skanska je obchodována na stockholmské burze, reportujeme podle mezinárodních účetních standardů a plníme příslušné povinnosti. Co se týče řízení, tak Skanska nechává svým obchodním jednotkám značný prostor, funguje decentralizovaně. Podnikání měří přes několik cílů, které zadá svým jednotkám. Vytyčí cíl, ale cestu k jeho dosažení nechává na managementu jednotlivých obchodních jednotek, jež mají značné pravomoci, ale také odpovědnost.

 

Říká se, že controller je často poslem špatných zpráv, které přináší managementu firmy. Souhlasíte s tímto výrokem? 

Nesouhlasím. Pro mě je controller ten, kdo je schopen vyslat včasné varování, je dobrým analytikem a ví, kde se co děje a v jaké oblasti. Je pravdou, že samo slovo controlling je v češtině obecně vnímáno jako něco negativního.

 

Finančnímu řediteli připadá v období krize poněkud nevděčná role hledat cesty ke snižování nákladů. Ponejvíce se tak děje zeštíhlováním firmy. Máte podobnou zkušenost? 

Úkolem CFO ve firmě není škrtat náklady. Musí stimulovat ostatní a celé prostředí k samostatnému hledání cest k větší efektivitě. Smyslem práce finančního ředitele je nastavování správných cílů a schopnost motivovat. A naopak, v euforii, která při ořezávání nákladů může nastat, kdy se kromě tuku začne ořezávat i maso, by měl šlapat na brzdy. To totiž může firmu během pár let zničit.

 

Jinou cestou ke snižování nákladů je outsourcing. Jaké má zde Skanska zkušenosti? 

Snažíme se u nás používat metody outsourcingových firem, což znamená, že chceme být efektivní jako ony. Pokud toho nejsme schopni dosáhnout, přistupujeme k zajištění služeb z vnějšku. Nicméně máme rozlišeny činnosti, které jsou pro nás klíčové, a chceme je dělat sami.

 

Skanska má dceřinou společnost na Slovensku, kde se platí eurem. Nevznikají tak problémy? 

Na Slovensku působí společnost Skanska SK. Při realizaci slovenských zakázek nakupujeme místní materiál a pracujeme s místními lidmi, čili veškeré operace probíhají v domácí měně, žádný problém se tak neobjevuje. Účtuje se v jedné měně a jednou za jisté období se to převádí. Pokud působíme v jiných zemích, jako například ve Švédsku či Polsku, tam už kurzové rozdíly hrají větší roli. Snažíme se jít cestou hedgingu, vše jde víceméně hladce.

 

Charakterizujte prosím váš poměr mezi objemem zakázek doma a v zahraničí... 

Na tuzemském trhu realizujeme sedmdesát procent zakázek, patnáct procent připadá na Slovensko a zbytek na ostatní země.   

 

Řada firem si dnes stěžuje, že je drtí investoři. Máte stejnou zkušenost? 

Ano, v době, kdy je na trhu přebytek kapacit, tak celé situace samozřejmě investoři využívají. Naproti tomu stavební firmy dnes, kdy je nedostatek práce, nabízejí ceny i pod úrovní přímých nákladů, čili jdou do ztráty, jen aby udržely tržby či zaměstnanost. Naše filosofie je jiná, víme ze zkušeností ze zahraničí, co tato strategie přináší.

 

Potýkáte se také s platební neschopností zákazníků? 

Jde o jedno z rizik našeho oboru, proto už na začátku musíme vyhodnocovat, zda a do jaké míry je pro nás partner rizikový, a podle výsledku zjišťování zvažujeme, zda s ním navážeme spolupráci. Jde o standardní postup při řízení rizik.

 

Aktuálním problémem je délka splatnosti, i u veřejných zakázek. Řešení hledala i Evropská unie. Přestože veřejných zakázek dramaticky ubylo, musíte věc ještě řešit? 

Mohu potvrdit, že u veřejných zakázek je standardem i devadesátidenní lhůta splatnosti. A dostat zálohu je něco nemyslitelného. Tento způsob financování těžko vysvětlujeme našim šéfům ve Stockholmu, protože jsme jediná země ze skupiny s podobnými podmínkami. Všude jinde je záloha standardní nástroj a splatnost se očekává do třiceti dní.

 

Co si myslíte o poslední novele zákona o veřejných zakázkách, vnímáte, že je potřeba ji upravit? 

Současná platná novela není ideální, ale zatím jde o nejlepší normu, co jsme v tuzemsku měli. Výrazně prospěla transparentnosti. Myslíme si však, že zadavatelé se ještě nenaučili zakázky efektivně „tendrovat“ a používají jediné kritérium, jímž je cena. Mohou si zvolit i jiná kritéria, jen je musejí umět zdůvodnit. Tak vše funguje v Unii a vše by mělo podobně probíhat i v České republice.

 

Kde vidíte ve finančním řízení firmy klíčový problém? 

Finanční řízení není žádná věda. Podstatné je mít kolem sebe správné lidi, jasně stanovené cíle a správnou motivaci. Klíčové dnes není dělat věci správně, ale dělat správné věci. Manažeři totiž rádi opravují starý model, snaží se opravit, co nefunguje, ale to firmu nikam neposouvá. Pouze vyhledávání nových příležitostí, jejich objevování přinese rozvoj.

 

Uvítal byste vstup ČR do eurozóny, byl byste pro přijetí eura? 

Ano, a to přes všechny komplikace, o nichž se hovoří a za podmínky, že v eurozóně nebudou „pomalé vagónky“, jakými jsou současné problémové státy. Měla by platit stejná pravidla pro všechny.

 

Jaké vlastnosti by měl mít ideální CFO? 

Měl by mít strategické i analytické myšlení, schopnost vidět detail a cit na výběr vhodných spolupracovníků. Měl by vidět dva tři kroky dopředu jako správný šachista a být připraven na různé varianty. Finanční ředitel má totiž nejvíce interních informací a na jejich základě může odhadnout, kam firma směřuje.

 

Úvodní foto: © Nikolai Sorokin - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře