Petr Kaláb, CFO Ammann Czech Rep.: Máme ve firmě unikátní systém sledování nákladů

„Můj nadřízený z centrály firmy je velmi kreativní člověk a celkem pravidelně vznáší koncem měsíce dotaz „Jak dopadneme?“Je to noční můra všech CFO, protože pokud nejsou uzavřeny všechny účty, všechno je otevřené,“ říká Petr Kaláb, Financial Manager ve společnosti Ammann Czech Republic se sídlem v Novém Městě nad Metují.



Na CFO Fóru ve Štiříně, pořádaném angenturou top vision, jste prezentoval unikátní systém sledování nákladů ve vaší firmě. V čem tkví jeho výjimečnost? 

Celá prezentace byla zaměřena na předvedení části reportového systému, který naše firma používá. Unikátnost spočívá v tom, že po výchozí analýze historických dat (klasická analýza rozvahy, výsledovky členěné podle účelových nákladů, CF a druhově členěných nákladů) se zabýváme otázkou „Kdo za to může?“ Abychom byli co nejobjektivnější, sledujeme samostatně výsledek v nákladové oblasti, tj. nákup, výroba, logistika externí kooperace a na druhé straně úspěšnost prodejního oddělení. Pro report nákladů jsme vytvořili originální systém, který eliminuje vliv produktového mixu. Máme sestavenou matici klíčových výrobků se standardní konfigurací pro 31 typů a definujeme na základě rozpočtu plánovaný počet prodaných kusů. Pro ocenění hotových výrobků firma používá metodu standardní ceny. Na konci měsíce vygenerujeme ze systému, pouze pro účely tohoto reportu, aktuální standardní cenu a porovnáváme ji s výsledkem minulého měsíce, stavu na konci roku a předpokládaných nákladů z ročního rozpočtu. Při hodnocení úspěšnosti prodeje porovnáváme dosaženou prodejní cenu s cenou ceníkovou.

 

Petr KalábCo všechno vám umožnil nový způsob reportování sledovat? 

Nákladový report není analýza výsledku měsíce, je to analýza úspěšnosti řízení nákladů. Jsme schopni analyzovat váhu změn ceny vstupního materiálu, nákladů na výrobu (vliv produktivity práce), nákladů na logistiku a externí kooperace. Report nám dává dostatečné informace o trendu nákladů. V případě výrazných odchylek jsme schopni jít do detailu a najít příčinu změny, z čehož plyne jaký komponent, druh materiálu, nebo činnosti změnu způsobuje a současně na změnu reagovat. V oblasti materiálu jsme schopni jít v případě našeho stroje, který se skládá řádově s tisíců komponent v šesti úrovních, až na úroveň posledního šroubu. U materiálu se snažíme porovnat dosažený výsledek i s vývojem na trhu námi nakupovaných komodit. Může se stát, že naše ceny rostou, ale trh roste ještě více. Pak to znamená, že je náš nákup úspěšný, přesto, že cena jde pro nás nepříznivým směrem.

Report prodejů umožňuje kvantifikovat výši rozdílu mezi prodejní a dosaženou cenou. Současně se ptáme, proč byly případné slevy poskytnuty a zda mají trvalý charakter. Jednáme o opatřeních jak se ceníkové ceně přiblížit a to jak tlakem na dodavatele, v krajním případě jeho změnou, tak jiným konstrukčním řešením. Analýza dosažených prodejních cen je pro nás i zpětná vazba pro tvorbu nových ceníků, které jsou použity i pro kalkulaci tržeb v prodejním plánu při sestavování rozpočtu. Děláme i analýzu ziskovosti jednotlivých typů strojů a teritorií, což je opět vstupní signál kam má být zaměřeno prodejní úsilí a jaké typy strojů je nutné ve vývoji z hlediska výrobních nákladů optimalizovat.

 

Jakým způsobem predikujete hospodářský výsledek v daném měsíci? 

Můj nadřízený z centrály firmy je velmi kreativní člověk a celkem pravidelně vznáší koncem měsíce dotaz „Jak dopadneme?“Je to noční můra všech CFO, protože pokud nejsou uzavřeny všechny účty, všechno je otevřené. Měli jsme dvě možnosti: koupit si křišťálovou kouli, nebo se s úkolem poprat. Jak jsem již výše zmínil, je naše základní výsledovka členěna účelově, tj. Tržby, Náklady na prodané zboží, Gross profit I, Odchylky + Náklady na garanční opravy, Gross Profit II, Mimořádné příjmy, Functional Costs, EBIT.

Pokud se dopustím jistého zjednodušení, tj. Functional costs a Náklady na garanční opravy považuji za fixní (což se dlouhodobě potvrzuje). Mimořádné příjmy jsou plusové (v našem případě příjmy z prodeje šrotu, který vzniká jako odpad ve výrobě). V odchylkách jsem schopen kalkulovat ztráty/příjmy ze zajišťovacích operací, ostatní odchylky se vzájemně eliminují. Pro relevantní odhad hospodářského výsledku, je pro mne nutné dobře odhadnout tržby a náklady na prodané zboží. V prodeji máme zavedený report, kam se zapisují všechny otevřené kontrakty, které se mají v daném měsíci realizovat (v našem případě je to mezi 80 – 150 objednávkami). Tento report se aktualizuje každý pátek, takže vím, jak na tom budeme z hlediska tržeb. Malou úpravou jsme doplnili kalkulaci nákladů na prodané zboží kalkulovaný Gross Profit I. V okamžiku, kdy je stroj fakturován je provedena kalkulace a s blížícím se koncem měsíce se upřesňuje výsledek na úrovní Gross profit I, který je klíčový pro predikci celkového hospodářského výsledku v měsíci. Znamená to, že zhruba od třetího týdne v měsíci máme poměrně přesnou představu o tom, jak dopadneme, takže jsme schopni dotaz našeho vedoucího zodpovědět. Přesnost našeho odhadu se od skutečně dosaženého výsledku liší +/- 5 %. Odchylka je daná obezřetností při odhadu (nepočítáme se všemi výnosy a současně počítáme maximální náklady) a jednorázovými vlivy, které nelze predikovat. Tento report současně dále využíváme jako podklad pro analýzu ziskovosti typů strojů a teritorií, zmiňovanou v předchozím bodě.

 

Postavení finančních ředitelů prý v důsledku ekonomické krize posílilo. Je tomu tak i ve vaší společnosti? 

V naší firmě je postavení CFO dostatečně silné a v souvislosti s ekonomickou krizí se v podstatě nezměnilo. Spíš se klade větší důraz na predikci a schopnost reagovat na změny, které život firmy přináší. Samozřejmá je analýza historických dat a participace na strategickém směřování firmy.

 

Jaké vidíte hlavní problémy v oblasti cash flow? 

Hlavní problém je platební morálka odběratelů a silný tlak na prodlužování splatnosti pohledávek. V našem výrobním sektoru i vysoký stav zásob (přednakoupené motory v důsledku legislativních změn pro výrobce stavebních strojů). Na pasivní straně bilance je opačný trend od dodavatelů, kdy se projevuje daleko větší tlak na zkrácení platebních podmínek, případně na platby předem.

 

Přicházíte do kontaktu s auditory… Spolupracuje se vám lépe s velkými auditorskými společnostmi nebo s menšími firmami? 

Kvalita spolupráce s auditorem je závislá na odborné erudici a schopnosti pohledu na věc z vyšší úrovně než jednotlivých účtů má dáti – dal. Pod pojmem dobrá spolupráce si představuji partnerský vztah, kdy si vzájemně nedokazujeme kdo je chytřejší. Současně mám dojem že u velkých auditorských firem je na prvním místě jejich dobré jméno a teprve potom zájem klienta. Naopak s menší firmou mám pocit, že je to přítel do nepohody, který mi v případném sporu s daňovými autoritami pomůže. Našli jsme kompromisní řešení, kdy statutární audit dělá člen velké čtyřky a daňový audit nám dělá současně s právním poradenstvím jiná firma.

 

Pracuje pro vás celé finanční oddělení. Je vaší prioritou spíše controlling, plánování, řízení rizik nebo účetnictví? 

Jsem spíš analytický typ a nemám odborné účetní vzdělání, takže se převážně věnuji controllingu, plánování a analýze. Snažíme se pracovat i na zpřesnění krátkodobých výhledů hospodářského výsledku firmy. Je to řešení pro klasickou otázku vedení: „Jaký je výsledek měsíce“ když výsledek z účetnictví není ještě k dispozici. Zabýváme se i ziskovostí jednotlivých produktů a teritorií. V nejbližší době se chceme více zabývat controllingem vývojových projektů a to jak z hlediska samotných vývojových nákladů, tak i z pohledu vyvinutého výrobku po dobu jeho výrobní životnosti a návratnosti vývojových nákladů. Je to v podstatě zpětná vazba k tomu za jakých podmínek byl vývojový projekt schválen, zda se podařilo dosáhnout výrobní cenu a na druhé straně, zda předpokládané prodeje a dosažené prodejní ceny odpovídají schváleným výchozím podmínkám, případně proč se tato očekávání nenaplnila.

 

Kde by měl finanční ředitel pracovat před nástupem do své funkce? Jaká je nejlepší průprava na tuto pozici? 

Je otázka pro jakou firmu a v jaké úrovni hierarchie bude pracovat. Asi by měl člověk začít jako firemní ekonom/controller, případně úvěrový analytik. Rozhodně není na škodu zkusit si roli v nákupu, případně prodeji. Základem je v podstatě schopnost pochopit co se ve firmě děje. Pak je možné být partnerem pro všechny členy vrcholového vedení. V některých firmách je hlavní úkol zajištění finančních prostředků, případně umístění volných finančních zdrojů, pak je na místě mít průpravu především v bankovním sektoru. Pro většinu CFO bude však důležitější oblast řízení nákladů a kalkulací, práce s trhem (odhad tržeb), optimalizací využití výrobní kapacity a tady se pouze se znalostmi bankovních produktů nevystačí. Zároveň musí být finanční ředitel připraven se neustále učit nové věci, protože se firmy setkávají stále s novými výzvami, na které musí CFO a jeho tým adekvátně reagovat.

Ze své praxe jsem vyučený elektromontér (za minulého režimu jsem nemohl přímo studovat), následně jsem absolvoval střední a vysokou školu se zaměřením na elektrotechniku. Rok 1989 mě zastihl v projektovém ústavu, který byl zredukován a já jsem ztratil práci. Po roce práce v oboru v Rakousku jsem se vrátil domů a začal jsem pracovat v bance (tenkrát to šlo, protože banky braly vše, co mělo ruce a nohy). S dobrým matematickým vzděláním jsem se stal úvěrovým analytikem, v té době byla i změněna účetní a daňová soustava, takže jsem začal stejně jako všichni od nuly. Po pěti letech v bance jsem se stal CFO u velké nadnárodní firmy, kde jsem plně využil zkušenosti z banky. V současné době pracuji u menší firmy s obratem cca dvě miliardy korun. Řeším spíše kalkulace, náklady a prognózy budoucnosti než firemní politiky, vše jde o to víc ke kořenům chodu firmy a je možné více ovlivnit.

 

Oblastí, kde jsou finanční ředitelé více angažováni než před krizí, jsou vztahy s obchodními partnery. Tam jde o vyjednávání o podmínkách spolupráce, kontraktů apod….Jaká je vaše zkušenost?  

Musíme se hodně zlepšit, chybí nám kontakt se zákazníkem a někdy mi připadá, že obchodníci moc nechtějí pustit finanční lidi k obchodním partnerům. Podle mého názoru by měl vedle obchodníka jednat se zákazníkem i CFO a řešit problémy, které jsou mnohdy pod práh vnímatelnosti obchodníka. Kontakt je nutný i k pocitu o trhu. Pro naši firmu je to extrémně důležité, protože, když začneme brzdit, nebo naopak zvyšovat výrobní kapacitu, tak nám to trvá tři měsíce. CFO může hrát i roli „zlého muže“ při jednání. CFO má i větší přehled o různých možnostech financování obchodu, což někdy může být zlomový bod vedoucí k uzavření kontraktu.

 

V souvislosti s hledáním cest ke snižování nákladů se diskutuje o roli outsourcingu. Má šetřit náklady a umožnit firmě, aby se soustředila na svůj hlavní byznys. Někteří odborníci však tvrdí, že outsourcing v některých oblastech náklady naopak zvyšuje (IT, externí prodejní sítě, apod.). Co si o věci myslíte?  

Outsourcing je určen podle mého názoru spíš pro menší firmy, kterým se nevyplatí mít vlastní tým. Z logiky věci může být outsourcing úspěšný pokud stejný počet lidí bude pracovat pro více firem, pak má smysl. Pokud outsourcingová firma pouze převezme moje zaměstnance a nevyužije lépe jejich kapacitu, nemohu na tom vydělat. Pro firmu naší velikosti si neumím dobře představit funkční outsourcing v oblasti služeb. V oblasti výroby má smysl kooperace s někým, kdo je lépe vybaven originální drahou technologií a je schopen stejný komponent dodávat dlouhodobě levněji. Tento typ spolupráce využíváme.

 

Přesouvá se skutečně těžiště práce finančních ředitelů se přesouvá z výkaznictví a analýz k větší účasti v tvorbě strategie a rozhodovacích procesech? 

Kvalitní finanční data a jejich analýza je a vždy bude základ. Faktem je, že orientace na budoucnost stále více převažuje a má to i logiku. Pouze přítomnost a budoucnost jsem schopen ovlivnit.

 

Jste spokojen se současnou legislativou? Jaké nové zákonné normy byste uvítal? 

Uvítal bych zjednodušení zákonů (například snížení počtu zákonů o 10 % každý rok) a zavedení jednotného výkladu daňové legislativy, aby si nemohl každý pracovník finančních úřadů, zákony vykládat po svém.

 

Finančním ředitelům v období krize připadla nevděčná role, protože museli hledat cesty snižování nákladů. Mnozí si stěžovali, že se jim nedostávalo podpory vedení. Jak to bylo u vás? 

U nás byla podpora vedení i ze strany majitele maximální. Jsme rodinná firma s více než dvousetletou tradicí, takže náš šéf se nás spíš snažil v těžkých časech povzbudit, než aby nás ještě více stresoval.

 

Krize přinesla určité trendy typu „zeštíhlení firmy“. Někteří CFO to považují za krátkodobé řešení, které se v dlouhodobém výhledu může projevit negativně. Co si o tom myslíte?  

Zeštíhlení, ke kterému došlo, považuji za trvalý stav, nová pracovní místa budou vznikat pouze za předpokladu stabilního růstu objednávek. Všechny firmy budou s tvorbou nových míst velmi opatrné.

 

Aby bylo na mzdy, je třeba, aby se firmě hospodářsky dařilo. Můžete říci, jaké změny v současných vnitřních (hospodářská politika vlády) i zahraničních ekonomických podmínkách by vám nejvíce pomohly? 

Téměř 99 % produkce exportujeme, takže jsme naštěstí na činnosti vlády nezávislí. Samozřejmě by nám pomohlo oživení investiční výdajů do infrastruktury.

 

Co považujete v současné době ve finančním řízení za klíčový problém? 

Dlouhou splatnost pohledávek.

 

Uvítal byste zavedení Basel III? 

Prosím jen to ne.

 

Přijali jste nějaká opatření, jak být vůči krizovým jevům napříště odolnější a připravenější? Zvažujete různé krizové scénáře v případě turbulencí vyvolaných potížemi soudržnosti eurozóny? 

Zkušenost z poslední krize je, že všechny jistoty padly. Znamená to zaměřit se právě na mapování klíčových trhů ohledně toho, co se na nich děje a co je možné očekávat. Pro nás je třeba velmi důležité znát naplnění skladů našich odběratelů. Pokud jsou sklady prázdné můžeme čekat oživení, je pouze otázka kdy, pokud jsou sklady plné, je nutné si položit otázku, jak jsou podloženy objednávkami. Pokud objednávky nejsou a sklady rostou, je to jasný signál, že nás čeká pokles výroby a je nutné s předstihem reagovat. Na krizi v eurozóně reagujeme již dnes, kdy největší objem prodejů realizujeme mimo EU.

 

Uvítal byste vstup ČR do eurozóny? 

V roce 2007 ano. Dnes nevím, jak bude euro vypadat. Pokud by byla zavedena znovu německá marka nebo „severní tvrdé“ euro, tak bychom tuto měnu měli zavést.

 

Jak u vás probíhá financování vývoje nových produktů, inovací, výzkumu? 

Firma je velmi konzervativní, takže financování vývoje je z vlastních zdrojů.

 

Jak získáváte finanční prostředky pro rozvoj firmy? Poskytovala vám je mateřská vlastnická společnost nebo je získáváte z vnitřních zdrojů firmy či se je snažíte získat na tuzemském trhu? 

V těžkých časech jsme byli stoprocentně financováni matkou. Po jistém průzkumu bojem jsme dnes podepsali úvěrovou smlouvu s GE Money a v nejbližších dnech i s Komerční bankou. V roce 2009, kdy nám banky chtěly skokově zdražit financování, nám mateřská firma poskytla půjčku ke splacení všech bankovních úvěrů.

 

Ing. Petr Kaláb MBA je finančním ředitelem a členem představenstva Amman Czech Republic Ltd., v minulosti působil jako člen představenstva a finanční a obchodní manažer Riete CZ Ltd. Má bohaté zkušenosti z bankovního a finančního sektoru předrvším v Rakousku a Německu.  

Úvodní foto: © mostafa fawzy - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře