Seminář: Podnikové plánování a kalkulace

O controllingu se stále mluví, ale málokdy se dva lidé shodnou na tom, v čem je jeho obsah. Nejde totiž o matematiku, kde musí jedna věta navazovat na druhou, protože v reálném podniku neexistuje nikdy ideální stav.



Controller-Institut uspořádal Certifikovaný cyklus na téma „Junior finanční specialista“. Jednou z jeho částí byl seminář, který se s názvem Podnikové plánování a kalkulace konal dne 22. listopadu 2011 ve Školícím centru společnosti v Praze 4.

 

Lektor Tomáš Nekvapil, ředitel divize poradenství Contrast Consulting Praha, na úvod řekl: „Představme si loď na rozbouřeném moři. Na lodi má vždy rozhodující hlas kapitán, pokud se však dá předvídat nebezpečná situace, potřebuje nutně navigátora, který určí směr. Totéž se odehrává i v podniku. Management, tudíž kapitán, stanovuje strategické cíle, ale na odchylky, které by mohly loď poškodit, potřebuje spolupráci s controllingem“.

Seminář se zabýval pěti základními tématy: Moderním controllingem a controllingovým plánováním, Řízením hospodárnosti v praxi, Řízením účelnosti v praxi, Typickými úlohami výsledkového controllingu a Procesním controllingem a kapacitním pohledem. „To je však teorie, v praxi vše mnohdy vypadá jinak. O controllingu se stále mluví, ale málokdy se dva lidé shodnou na tom, v čem je jeho obsah. Nejde totiž o matematiku, kde musí jedna věta navazovat na druhou, protože v reálném podniku neexistuje nikdy ideální stav,“ vysvětluje Tomáš Nekvapil.

 

Nezaměňovat odstranění strnulosti s destrukcí 

Klasický přístup k řízení předpokládá většinu rozhodovacích procesů přehledně strukturovaných. Zavrhuje operativní řízení. Soustředí se na vybudování systému, který 80 % činností automatizuje, takže na ně stačí 20 % kapacity řídícího pracovníka a zbývajících 80 % je využito na řešení odchylek od schématu. Pokud platí analýzy vývoje chování organizací, je docela možné, že nový přístup k řízení bude vyžadovat 80 % kapacity na 20 % činností, které jsou rozhodující pro úspěch konkrétní akce.

„V současné době musíme zásadně přehodnotit přístup k projektům a k procesní orientaci systémů řízení. Mění se metody úkolování a hodnocení spolupracovníků. Je nutno zdůraznit, že nelze zaměňovat odstranění strnulosti s destrukcí. Pružnost neznamená odstranit vazby mezi jednotlivými prvky systému, znamená však nutnost změnit jejich charakter. Organizace budou muset být pružnější a přitom ještě pevnější než dříve. Řada z nás interpretuje požadavek na vyšší přizpůsobivost jako důvod k odstranění pravidel. Je to právě naopak – musíme vytvořit nová, úplně jiná a účelná pravidla, jinak se firma nestane přizpůsobivější a pružnější, ale rozpadne se. Schopnost reagovat neznamená zavrhnout plánování, znamená plánovat lépe,“ dodává Tomáš Nekvapil.

Zajímavý podle jeho slov je fakt, že kořeny a východiska moderního controllingu nemají svůj původ ve Spojených státech, jako tomu bývá ve většině nových modelů, ale v Evropě, v Německu a v Rakousku. „I tak veliké firmy jako například IBM nebo Xerox, které se držely klasického modelu, ztratily své prvenství v oboru. Důvod byl v tom, že tento model byl donedávna používán zejména v nadnárodních společnostech jako jakési dogma, ale současná doba si vyžaduje jiné přístupy,“ říká Nekvapil.

 

Moderní doba je válka 

V současné době ekonomické krize a boje s konkurencí, kdy prostředí není stabilní, jde firmám především o dlouhodobé přežití na globálních trzích. „Vycházíme-li z tohoto hlavního ukazatele, vedou k dosažení cílů dvě cesty: vyrovnat se konkurenci a využít všech příležitostí, jak by bylo možné ji porazit. K tomu následuje třetí krok, a to buď nasadit ve firmě tzv. tvrdý přístup, nebo kreativní přístup. Zde může docházet k rozporu. V prvním případě se mohou zaměstnanci cítit jakoby manipulováni, budou neustále konfrontováni se skutečností a stresováni z toho, že úkoly nemohou splnit. Zvolíme-li naopak kreativní přístup, budeme muset naopak lidi učit kreativně myslet a jednat, “vypočítává Tomáš Nekvapil. Zde záleží na managementu, aby posoudil podnikové prostředí, schopnosti a mentalitu svých zaměstnanců a zvolil správnou cestu.

Podívejme se nyní, jak controlling reflektuje podnikové prostředí. Za prvé vezmeme v úvahu prostředí. Například stavební firma. To je typická organizace, která realizuje většinu svých výnosů prostřednictvím jedinečných aktivit. Pro tuto firmu začíná správa a tedy i controlling projektů daleko dříve než se začne stavět, dokonce i dříve, než se začne zpracovávat nabídka. Ve skutečnosti by bylo potřeba sledovat náklady na evidenci příležitostí a úspěšnost získávání zakázek ‑ to mimo jiné proto, aby se dala hodnotit úspěšnost jednotlivých obchodníků, případně segmentů, ze kterých jsou získávány zakázky atd. Má to mimo jiné i bezprostřední finančně-ekonomický dopad ‑ na jednotlivé soutěže jsou potřeba skládat bankovní záruky, takže není možné snažit se získat všechny příležitosti, je potřeba jejich potenciál pečlivě hodnotit a vybírat.

Velké projekty také znamenají významný faktor ve smyslu ovlivnění podnikové orientace. Právě výběr cílových segmentů musí být podřízen kritériím podnikové strategie. Za tím účelem je nezbytně nutné, aby každý projekt ve své ekonomické části definoval přínosy k plnění strategických cílů a vymezil svůj soulad a případné odchylky od podnikové strategie. Určitě známe všichni řadu případů, kdy se ze zdánlivě lukrativních zakázek vyklubala cesta do pekla. Právě proto, že podniková strategie je nebo by měla být zobecněnou zkušeností a formalizací záměrů a podnikových zásad, umožňuje dodržování této zásady vyhnout se již absolvovaným neúspěchům.

 

Balanced Scorecard v praxi 

„Tato metoda je dobrá, myšlenky vycházejí ze zdravého selského rozumu. U některých firem je podle mých zkušeností populární, jinde je tomu naopak,“uvádí Tomáš Nekvapil. K čemu slouží?

Aplikace Balanced Scorecard slouží k podpoře procesů strategického a manažerského řízení libovolného typu organizace (podnik, instituce). Metodickým základem pro její tvorbu je stejnojmenná moderní metodologie řízení, která vznikla v letech 1992 až 1996 na Harvard Business School (autoři R. S. Kaplan, P. Norton). Metoda Balanced Scorecard (dále BSC) je v současnosti nejoblíbenější a prakticky jedinou komplexní metodikou pro implementaci podnikové strategie. V zahraničí je standardně využívána pro řidící procesy velkých holdingových podniků, jakými jsou kupříkladu G. P. Morgan nebo Mobil Oil stejně jako pro střední a malé podniky; výjimkou nejsou ani instituce státní správy. V České republice patří k nejznámějším podnikům, kde byla metoda implementována, Západočeská energetika.

„Nejprve si připravíme Strategickou mapu, která by měla vyústit v podnikovou strategii v horizontu tří až pěti let. Začneme-li od nejvyššího patra, jsou to Finance. Strategickým cílem je zvýšení zisku, zajištění růstu obratu a udržení nákladové struktury. Do druhého patra Zákazníci zařadíme následující: Produkty umístit celosvětově, Posílit značku a Budování nových kanálů. Ve třetím patře Procesy musíme modernizovat průzkum trhu a vytvořit produkty specifické pro jednotlivé kanály. Nejnižší patro Potenciály mají za strategický cíl posílit podnikovou kompetentnost a vybudování marketingové know-how. Všechna uvedená patra musí být propojena od nejnižšího do nejvyššího. Jen tak je strategická mapa jednoznačně měřitelná,“ dodává Tomáš Nekvapil. 

 

Shrnutí podstatných závěrů

1. Tradiční controlling vyvíjel po řadu let postupy, které usilovaly o nalezení optimálního řešení (plánu, alokace nákladů a podobně) v relativně velmi málo dynamickém prostředí. Tyto postupy jsme nyní nuceni v mnoha případech opouštět a nahrazovat postupy méně přesnými, ale počítajícími s rychlou změnou v podmínkách globální konkurence.

2. Největší obtíží je často překonání přezíravého přístupu ke zdánlivě méně dokonalým, ale lépe přizpůsobitelným nástrojům. Ten zpravidla způsobuje velmi malou podporu takových nástrojů u dodavatelů informačních technologií, takže v mnoha případech budeme odkázáni na ad-hoc řešení v prostředích, jako je Access nebo Excel.

3. Rozhodování v takových podmínkách je stále více odkázáno na posuzování marginálních dopadů na hodnotu podniku jako celku, takže stále více budeme potřebovat modelovat dopady určitých rozhodnutí v podobě variantních podnikových plánů.

4. Modelování variantních plánů podle obchodních prognóz podporuje péči o dopředné parametry rozhodující o budoucím úspěchu nebo neúspěchu. Výpočet nové varianty však nespočívá pouze ve využití příslušných vzorců. Podstatná část celkového úsilí by měla být soustředěna na kontrolu přípustnosti výsledků.

5. Trvání na zachování tradiční přesnosti v detailech sortimentu pravděpodobně způsobí, že racionální řešení, spočívající v upřednostnění jiných detailů, bude nespolehlivé a nepřehledné.

 

Foto: © Gina Sanders - Fotolia.com

 

Úvodní foto: © Gina Sanders - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře