Stagnaci navzdory – odhalování rezerv pomocí aktivního controllingu

V půli června se v Roztokách u Prahy pod výše uvedeným heslem uskutečnil už 15. jubilejní ročník Controllingového fóra, prestižního setkání finančních a ekonomických ředitelů, vedoucích controllingu a top manažerů českých a slovenských podniků.



Ačkoliv slovo krize je dnes skloňováno téměř ve všech pádech, na Controllingovém fóru se o ní příliš nehovořilo. Krize zde byla brána jako příležitost pro změnu. O svoje zkušenosti na tomto poli se s přítomnými podělili ředitelé předních podniků Jan Czudek, generální ředitel Třineckých železáren, či generální ředitel Inekon Group Josef Hušek. Fórum obohatil svým pohledem na současnou situaci ekonomický expert Luděk Niedermayer. Letošní ročník se tedy nesl v duchu hesla Stagnaci navzdory – odhalování rezerv pomocí aktivního controllingu. „Slovo stagnace jsme vybrali proto, že zní lépe než krize. Tou stagnací navzdory chceme říct, že bojovat se musí – v poslední době musíme zkrátka vynakládat sil více,“ zahájil konferenci Ladislav Profota, partner Controller-Institutu.

 

Chceme to od vás, ale nechceme vaši cenu 

Nesmírně zajímavá byla zkušenost generálního ředitele Třineckých železáren Jana Czudka o používaných systémech a nástrojích řízení, do nichž společnost investovala a které jí pomohly nejen udržet se na špici českého průmyslu, ale i úspěšně přestát horší časy. S krizí se podnik musel vypořádat už v letech 1998 až 1999, kdy došlo k světové ocelářské krizi. Právě tyto zkušenosti pak pomohly k překonání poslední hospodářské recese: „Také jsme to nezvali krizí, ale stagnací – abychom neupadali do depresí. Krizi můžete vnímat jako výzvu a příležitost, jak se vypořádat s procesy, které už tu neměly být a naopak – jak vyzvednout příležitosti, které se ve firmě třeba nově nacházejí,“ řekl. V tom jim podle jeho slov pomohla hlavně implementace BSC, VIS, APS, TPM a 5S. Třinecké železárny akvírovaly mimo jiné dva výzkumné ústavy, šroubárnu Kyjov, Hanácké železárny a pérovny. Dnes vyrábí řadu produktů, od válcovaných drátů přes kolejnice, profily, bezešvé trubky, betonářskou ocel, až po polotovary a širokou ocel. Co je podle slov ředitele Czudka podstatné – byl zde uplatněn model integrovaného řízení, bez něhož by nedosáhli dnešního stavu. Prostřednictvím BSC (Balance Score Card) lze sledovat ukazatele pro řízení výkonnosti. Díky těmto systémům má každý manažer informace potřebné pro svoji práci, stejně jako je má každý pracovník. Mají i zpětnou vazbu, kde se daří a kde je potřeba přidat. Ředitel Czudek má k dispozici údaje, které jsou aktualizovány po třiceti sekundách. Údaje o stavu zakázky jsou dostupné i online. Implementací systému ASP (Advanced Planning and Scheduling) se daří zvyšovat konkurenceschopnost, a to provozní dokonalostí a dobrým zákaznickým servisem: kromě rychlé reakce na poptávku v řádu týdnů mohou zákazníci sledovat, v jakém stavu je jejich zakázka. O úspěšností svědčí fakta, že v rozpracované oceli je průběžně 200 tisíc tun, přičemž cena za tunu oceli se pohybuje okolo 15 tisíc korun. Přínosy v Evropě unikátního projektu ASP, který firmu přišel na 50 milionů korun, je možno sledovat už od roku 2007, a to nejen v podobě finančních úspor. Zlepšily se služby, snížily se výrobní náklady a dosáhlo se téměř stoprocentního plnění dodávek v čase. Tyto, ale i další kvality se logicky promítnou do ceny výrobků. Jak Jan Czudek prozradil, občas jím zákazníci říkají: Chceme to od vás, ale nechceme vaši cenu.

Díky investicím do moderních technologií a systémů řízení si firma mohla dovolit investovat i do zlepšení životního prostředí – 5,5 miliard korun od roku 1996, a podařilo se jí úspěšně snížit emise těžkých vypouštěných látek SO2, NOx....). „Bez těchto účinných systémů a nástrojů by bylo obtížné, ne-li nemožné úspěšně obstát v globálním konkurenčním prostředí,“ uzavřel Jan Czudek.

 

Člověk nesmí stát na jedné noze 

O krizi jako o výzvě k boji hovořil i Josef Hušek z Inekon Group, firmy vyrábějící kolejová vozidla, tratě a zabývající se vývozem investičních celků, výrobou i vývojem. Tento český holding, exportující do 22 zemí světa, vznikl před 22 lety, tehdy se zaměřením na vývoz kolejových vozidel a dovoz surovin pro chemický průmysl. Pro firmu byly důležité roky 1994 až 1995, kdy došlo k získání majoritního podílu výrobního družstva Druchema. Postupnými kroky se podařilo vybudovat významný podnik s obratem 1,5 mld. Kč, s 243 zaměstnanci a zakázkami v celém světě. Ředitel Hušek, který své manažerské dovedností získal z působení v zahraničním obchodu, včetně řízení firmy v Laosu, představil minulé i současné problémy a úskalí, s nimiž se holding musí potýkat a také opatření, která byla nutné provést. Krize ovlivnila zakázky, připustil, a projevila se ve všech segmentech jejich poměrně diverzifikované výroby. V současnosti firma kromě pronikání na další trhy řeší i zajištění výrobního programu v oblasti chemické výroby, včetně odbytu. Josef Hušek akcentoval obecný problém dneška, jímž je financování, přesněji schopnost je zajistit, a schopnost zajistit pojištění projektu (pojišťovna EGAP).

 

V Turecku se musí řídit pevnou rukou 

Příspěvek Romana Grunta z ČEZ o byznysu z jiného pohledu uzavřel první část programu. Roman Grunt nyní kvůli pracovním povinnostem žije v Turecku a jeho zkušenosti z běžného života i zkušenosti pracovní byly opravdovým obohacením. „Turci jsou pracovitý národ, ale efektivita jejich práce? Neumějí říkat ne, což je v důsledku problém. Co se týká řízení lidí, musíte mít docela tvrdou ruku. Jakmile s nimi – v duchu demokracie – jednáte jako rovným s rovným, může se snadno stát, že vás přestanou respektovat.“ Turecko je podle jeho slov zemí připomínající v mnoha ohledech naši zemi za tzv. první republiky. Životní náklady jsou zde v současnosti zhruba o třetinu vyšší než u nás, míra nezaměstnanosti je naopak o něco nižší (9 %). Rodina je na prvním místě, vládne zde striktní náboženství, které se ve velkých městech ovšem snoubí se supermoderním světem, národ je velice pohostinný i pracovitý, přestože s velice diskutabilní efektivitou. Co bylo zajímavé – pro Turky, mající striktně vymezenou strukturu ve společnosti, je více než finanční ohodnocení důležitější název pozice, kterou vykonávají. Vládne zde silný status podřízený – nadřízený a principy demokracie nelze uplatňovat v plné míře. Pokud chcete získat správnou odpověď, máte se prý na to samé ptát několikrát a opakovaně. Roman Grunt připustil, že v takovémto kulturně odlišném prostředí je občas dosti složité plnit cíle a očekávání evropsky smýšlejících a jednajících nadřízených. K cíli prý vedou správné a přijatelné metody a tvrdá ruka. Tou disponoval už zakladatel novodobého tureckého státu Kemal Atatürk.

 

Na úspory a zlepšování je tu kaizen 

Odpoledne měli účastníci na výběr ze dvou sekcí. Program A odstartoval přednáškou Lubomíra Kučery z ČEZ, který mluvil o KPI jakožto nástroji vedení a zdůraznil, jak potřebná je pro dosahování cílů správná motivace zaměstnanců, zejména ve finančním ohodnocení. Ve společnosti ČEZ to znamenalo smluvní platy pro specialisty a nižší vedoucí s cca 25% pohyblivou složkou mzdy, a platy ve vazbě na výsledek pro obchodníky, kteří mají nízký základ a bonusy, jež jsou násobky základního platu.

Jan Madzia z TRCZ s.r.o. popisoval programy pro hledání vnitřních rezerv a snižování nákladů. Reprezentant firmy, která vyrábí díly pro skupinu Tokai Rika Co, Ltd. a jejímiž hlavními zákazníky jsou Toyota, TPCA, Ford, Suzuki a Hyundai, vyvolal svojí přednáškou řadu dotazů. Hovořil podrobněji o metodě kaizen, která je založena na neustálém a postupném zlepšování všeho, byť jen v detailech. Změny nemusejí být velké, každý nápad, pokud se realizuje a má výsledek, je odměněn. Jak bylo vidět z diskuse, není TRCZ jedinou firmou, která má kaizen v oblibě, metoda se stává využívanější i v dalších firmách a v domácích podmínkách.

Japonci mají rádi vysokou produktivitu, není tedy divu, že tato „dcerka“ mateřské společnosti Tokai Rika se setkává s neustálým tlakem TOP managementu na zlepšování a hledání úspor a rezerv a na zvyšování produktivity. Proto se podporují jakákoliv zlepšení (viz zmíněný kaizen), hledají se všechny smysluplné možnosti. Manažeři jsou k úsporám motivování finančně i nefinančně. Úspor režijních nákladů docilují krátkodobými programy. V praxi to vypadá následovně: program se vyhlásí a dostane jméno, přičemž je jasný cíl a doba. Poté se program, jeho plán a plnění vizualizuje a všichni zaměstnanci jsou s ním seznámeni, včetně svého plánu a včetně vymezení odpovědností a termínů. Následuje cílený tlak TOP managementu dle principu PDCA.

Jan Madzia uvedl na několik praxí osvědčených zásad, které je dobré dodržovat, například minimalizovat náklady nepřinášející hodnotu, inovovat zaběhnuté a ne vždy vyhovující postupy, podporovat kaizen atd. Osobní náklady je podle něj možné snižovat předvídáním, kvalitním plánem výroby a – kaizenem. Důležitá je i motivace. Jak motivují zaměstnance TRCZ? Například poskytováním bonusů ve formě životního pojištění. Pro efektivní chod každé firmy je třeba identifikovat klíčové zaměstnance a ty pak motivovat. Pokud se provádí redukce počtu zaměstnanců, měly by následovat změny procesů.... K trvalé optimalizaci všech procesů pak přispěje eliminace všech druhů plýtvání, zejména v administrativě (plýtváním je podle této filosofie vše, co zákazník není ochoten zaplatit, co produktu nepřidává hodnotu a vše, co není v souladu s potřebami podniku).

Za řečnickým pultem se vystřídal dále Petr Sosík z Bochemie, který vysvětlil výhody a nevýhody Centra sdílených služeb, a Lukáš Cyrankowski ze společnosti Comperia.

 

Sekci B zahájil Rostislav Sicha (společnost Mitas) optimistickou přednáškou na téma Když je cena na prvním místě: boj o zakázku a zákazníka. O něco pesimističtěji vyzněla slova Karla Kloboučníka ze společnosti ŠKODA Power, který mluvil o outsourcingu a výrobě. Patrik Hužva (EMOS) se zaměřil na vztah controllingu a obchodu a Tomáš Nekvapil z Controller-Institutu celý program završil přednáškou o vyvážení produkčních kapacit na objem příležitostí. 

Součástí programu byla i moderovaná diskuze s Luďkem Niedermayerem (Deloitte), Miloslavem Bjalkem (Barum Continental) a Martinem Kovalčukem (London Market), a také došlo na představení aktivit České asociace pro finanční řízení (CAFIN).

Celá konference byla zakončena odlehčeným, hravým programem – originální bubble show světového rekordmana Matěje Kodeše, během níž se účastníci mohli nechat zavřít do mýdlové bubliny nebo se s nimi sami naučili různé triky. Den ukončila tombola, grilování a bowlingový turnaj. Druhý den na účastníky čekal interaktivní workshop Tomáše Nekvapila Manažerské analýzy – hořké poznání nebo sladký sebeklam?

 

Účastníci kladně hodnotili hlavně výběr řečníků a jejich zkušenosti. „Dnes již tradičně naplnění očekávání, zkušenosti z praxe, využitelnost referovaných zkušeností,“ komentoval spokojenost s akcí Milan Kopecký, finanční a personální ředitel Škoda TVC. Možná, ale nejen proto, se na konferenci vracejí.

 

Foto: © Gina Sanders - Fotolia.com

 

 

Úvodní foto: © Gina Sanders - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře