GiTy, aneb jak vyvést firmu z krize

Bankovní domy změnily během posledního půl roku klasifikaci firmy ze stupně 8 na stupeň 6, což znamená v podstatě již částečnou úvěruschopnost, a tedy i reálnou možnost načerpat adekvátní provozní zdroje k realizaci plánovaných projektů.



Společnost GiTy procházela posledními roky velkou ekonomickou krizí, která vyvrcholila v polovině roku 2009 prodejem společnosti. V této souvislosti jsem byl osloven novými akcionáři s nabídkou na pozici výkonného a následně i finančního ředitele. Od měsíce dubna 2009 jsem se tedy již prakticky podílel na due dilligence společnosti. Z ekonomického pohledu byla společnost zcela evidentně předlužená a finančně neřízená, respektive velmi špatně řízená. Na situaci firmy se údajně podepisovala i názorová nejednotnost mezi původními akcionáři. 

Za pět minut dvanáct… 

Po převzetí společnosti Gity (15. 7. 2009) novými investory se musela prakticky aplikovat tvrdá, rychlá a účinná opatření, která by odvrátila hrozící insolvenční řízení především ze strany státu, ale i ze strany ostatních věřitelů. Společnost hospodařila k 30. 6. 2009 se ztrátou ve výši 30 mil. Kč. Firma měla kromě chronického nedostatku hotovostních peněz a jasné převahy závazků nad pohledávkami i dluh vůči fiskálním autoritám ve výši cca 18 mil. Kč. Tento dluh během měsíce srpna a září narostl až k 28 mil. Kč z důvodů neschopnosti hradit nově vznikající závazky z titulu odvodů DPH a výplaty mezd zaměstnancům. Zadluženost vůči státu bránila společnosti hlásit se napřímo do výběrových řízení vypisovanými státními organizacemi, kde je požadována bezdlužnost společnosti. Bankovní domy se nechtěly podílet na sanaci společnosti byť i minimální úvěrovou angažovaností, protože očekávaly neodvratný konec společnosti, a ani noví akcionáři nechtěli společnosti pomoct jakoukoliv finanční injekcí, a tak společnost hospodařila pouze s 4 mil. kontokorentem, který byl každý měsíc bankou prolongován a který absolutně nestačil ani na pokrytí běžných měsíčních provozních nákladů společnosti.

Při posouzení, zda je společnost schopná se z tíživé ekonomické situace dostat, hraje důležitou roli výše režijních a externích přímých nákladů a schopnost společnosti generovat cash flow. Člověk může být finanční génius, ale bez adekvátních tržeb nedokáže společnost zachránit. U společnosti GiTy byla výhoda v tom, že dokázala generovat cash flow v takové míře, aby při velmi výrazné redukci nákladových položek a reorganizaci obchodního oddělení mohla společnost nejenom přežít, ale postupně i generovat zisk. Na základě výše uvedeného je patrné, že jsem musel jednat rychle a nekompromisně, a tak jsem postupoval dle následujícího scénáře. 

 

Okamžité kroky v řádech několika dnů po převzetí společnosti: 

* sestavit žebříček priorit při vlastních platbách,

* sjednat splátkové kalendáře s fiskálními autoritami a největšími věřiteli firmy,

* řídit likviditu a nenechat se vydírat dodavateli,

* zastavit vyplácení veškerých odměn zaměstnancům a radikálně snížit mzdy,

* začít odborně řídit a vymáhat pohledávky,

* zastavení bonusů zaměstnancům (např. příspěvky na penzijní připojištění a další),

* téměř každodenní řízení cash flow,

* okamžité omezení veškerých výdajů firmy (kancelářské potřeby, repre fondy atd.) na nezbytně nutné,

* při zahraničních platbách využívat po domluvě s bankou individuálně stanovených kurzů – při daných objemech plateb úspora cca 1 mil. Kč/rok,

* redukce vozového parku z cca 80 převážně individuálně přidělených vozů při cca 124 zaměstnancích na 30 převážně „poolových“ vozů (okamžité snížení měsíčních nákladů o cca 1 mil. Kč – po následujících dvou měsících došlo k navýšení vozů na konečných 45),

* zastavení veškerých marketingových aktivit.

* zrychlit fakturaci, snaha o vystavování zálohových faktur, zkrátit splatnosti faktur odběratelům a naopak prodloužit splatnosti dodavatelům,

* snažit se odprodat zbytečná či v danou dobu postradatelná aktiva společnosti či majetkové účasti.

* ukončit smluvní vztahy, které generovaly náklady bezprostředně nesouvisející s činností firmy,

* revize a vyhodnocení z pohledu cenové kalkulace, subdodávek a realizace již běžících a plánovaných projektů. 

 

Následné navazující kroky 

* výrazná redukce režijních nákladů (změna mobilního operátora – měsíční úspora cca 80 tis. Kč, výpovědi z nevyužitých či málo využívaných nebytových prostor, sestěhování zaměstnanců na menší kancelářský prostor, a tím uvolnění prostor k pronájmu třetím osobám nebo ukončení nájmu těchto prostor, sjednocení a kontrola nákupu atd.),

* vytvoření nového mzdového a motivačního systému zaměstnanců zaměřeného na výkon a cíle firmy,

* revize ceníků, kalkulací a celkové cenotvorby,

* zavedení nové produktové řady a stanovení nové obchodní strategie,

* vytvoření nové organizační struktury a zefektivnění interních procesů,

* utlumení či ukončení neefektivních procesů a majetkových účastí,

* lepší logistika a řízení zásob,

* zeštíhlení statutárních orgánů,

* revize smluvních vztahů s dodavateli s cílem výrazně snížit vstupy,

* využívání projektového financování od bank,

* přehodnocení a nastavení nového reportingu,

* stanovení obchodního a finančního plánu do konce roku 2009 a následně i na rok 2010. 

 

Po třech letech do černých čísel

Výše popsanými restrukturalizačními kroky a při dodržení původního obchodního plánu tržeb stanoveného bývalým managamentem jsme oproti plánované (opět původním managamentem) ztrátě ve výši -16 mil. Kč (vzhledem k tomu, že již v pololetí společnost výrazně přesáhla plánovanou ztrátu v řádech několika milionů Kč, tak by konečná ztráta byla zcela určitě o hodně vyšší než plánovaných -16 mil. Kč) dosáhli předběžného a zatím neauditovaného výsledku v kladné výši 13,7 mil. Kč, čímž se společnost po více jak třech letech dostala do černých čísel. Společnost nyní plynule přechází z krizového řízení do fáze finanční stabilizace. Bankovní domy tak na základě hospodářských výsledků a ekonomického vývoje firmy změnily během posledního půl roku, tedy od převzetí firmy klasifikaci (1 až 9 stupňů, přičemž 9 znamená v podstatě insolvenční řízení a 8 neúvěruschopnost) naší společnosti ze stupně 8 na stupeň 6, což znamená částečná či omezená úvěruschopnost a tedy i pro nás reálnou možnost načerpat adekvátní provozní zdroje k realizaci plánovaných projektů, které navazují na ambiciózní obchodní cíle, a to na téměř zdvojnásobení plánovaných tržeb pro rok 2010. 

 

Autor je finanční ředitel a místopředseda představenstva společnosti GiTy

 

 

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře