Desatero pro nové CFO při přebírání firem

Pořekadlo „nové koště dobře mete“ má ještě druhou část, kterou už málokdo zná. Zní: „…ale to staré se lépe vyzná v koutech“. Jen kombinace starého a nového vytváří tudíž kontinuální úspěch podniku.



Raději budovat důvěru než ničit fungující procesy: Autor článku, poradce pro strategii, radí novým šéfům postupovat obezřetně a přichází s deseti tipy pro přebírání firem.

Říká se, že nové koště dobře mete. To ale není žádnou samozřejmostí. Mnohokrát už došlo k rušivým třenicím a malým katastrofám, když noví manažeři přebírali kormidlo. V praxi se tedy doporučují při přebírání nového řídícího postu trpělivost a trpělivá a ohleduplná práce. Zpravidla totiž předchůdce ve funkci nezanechává hromádku střepů, kterou by bylo třeba odstranit.

Ze zpráv jsou známé hlavně nouzová převzetí, kdy je firma nebo organizace krátce před bankrotem. Někdy jsou pak pomocníci z bryndy zkušení manažeři, stará garda nebo dokonce likvidátoři. Svými samostatnými kroky někdy dokáží zachránit podnik z červených čísel, někdy jsou ale i oni bezmocní.

Velká část vedoucích pracovníků je ale vyměňována za běžného provozu firmy. Zde se posléze „nepočítá“ nezávislé rozhodování, ale pozorný integrační proces. Deset následujících bodů pomůže začlenit se rychleji a úspěšněji na předsednickém postu.

 

1. Never change a running system 

Mnozí manažeři přicházejí do podniku s novými svěžími nápady a vytknou si za cíl jich co nejrychleji dosáhnout. Ale svěřený úsek doposud fungoval, vznosné vize můžou celý dosavadní pohyb zničit. Nejprve je třeba si osvojit způsob, jakým je společnost organizovaná, následně pak nutné změny zavést krok po kroku.

 

2. Rozvíjejte schopnosti podřízených 

Manažer řídí úsek, nedělá práci svých lidí. Mnozí vedoucí se nechají svést vlastními znalostmi v oboru a zapojí se do řešení konkrétních problémů. Tím demotivují celý svůj tým. Výhodnější je rozvíjet schopnosti zaměstnanců tak, aby jejich práce dokázala pokrýt všechny řešené úkoly.

 

3. Budujte vnější vztahy 

Prvním cílem vedoucího sekce by mělo být seznámení se s obchodními partnery jako jsou dodavatelé a zákazníci. Rozumí se, že s doprovodem lidí z vlastního týmu. Víc lidí obstará potřebnou práci a zbude čas na rozhovory mezi čtyřma očima. Sledování podřízeného, jak s druhou stranou jedná, také usnadní další práci.

 

Vztahy, zodpovědnost, cíle

4. Budujte vnitřní vztahy 

Jednotlivá oddělení jsou vždy součástí většího koncernu. Úspěch se vytváří spoluprácí, třebaže je každé oddělení přesvědčeno o tom, že ono obzvlášť do celku přispívá. Nový šéf má šanci od začátku své oddělení řádně zastupovat a začlenit ho mezi ostatní. To vytváří důvěru u podřízených i vedoucích ostatních sekcí.

 

5. Delegování zodpovědnosti 

Podřízení potřebují prostor k realizaci a musí být vedeni pomocí individuálně stanovovaných cílů. Je vhodné, aby i sami cíle upřesňovali nebo rozšiřovali. Rozpočet je přitom vždy něčím, co se musí prodiskutovat, protože má o něm každý trochu jinou představu.

 

6. Vytváření cílů 

Vícero met k dosažení, jako jsou noví zákazníci a dodavatelé, nové produkty, lepší obrat, nákupy, efektivita, týmová spolupráce, nástavby vzdělání, pokrok v kariéře apod. jsou vždy smysluplné, protože spolupracovníci neztrácí motivaci, když to či ono zrovna nevyjde.

Počet stanovených cílů by ale neměl přesáhnout tři nebo čtyři, aby nebyl ztracen přehled o nich. Cíle musí být vždy měřitelné a dosažitelné s různou obtížností.

 

Kompetence, důvěra, tým a čas

7. Vytyčte hranice zodpovědnosti 

Popisy jednotlivých pozic, schvalovacích procesů a pravomocí k podpisu stanovují, co může který spolupracovník rozhodnout a co ne. To se často v počátcích nedaří, ale může být postupem času vytvořeno k hladkému fungování. Za žádnou cenu by se neměla konat rozhodnutí, spadající pod některého z podřízených. Takový podřízený se pak z této rozhodovací pozice rychle stáhne.

 

8. Vytvářejte důvěru 

Pravidelné rozhovory se spolupracovníky – jak v kolektivu, tak individuální – dobře vyjeví, jak oddělení funguje a jak moc jsou naplňovány vytyčené úkoly. Zároveň platí, že kritika patří do rozhovoru o samotě a pochvala na porady týmové, které by se měly odehrávat pravidelně. Individuální rozhovory probíhají v začátcích častěji, aby se vedoucí se všemi dobře seznámil. Jestliže je už jasné, v jaké míře může probíhat samostatná práce, prodlužují se intervaly.

 

9. Podporujte práci v týmu 

Manažeři a podřízení se ve fungujících firemních strukturách postupně vyvíjejí. Šéf, který všechno ví a zná, není a ani nebude platnou součástí týmu. Navíc se účastí vedoucích složek zvyšuje účinnost zaškolování a tréninku. Právě tady se může vytvářet vzájemná důvěra, a šéf má možnost ukázat, že je taky jenom člověk.

 

10. Time is money? 

Vedení firem by měla mít trochu trpělivosti, když „instalují“ nového manažera. Kdo požaduje rychlé výsledky, tomu je odměnou těkavost a chybná rozhodnutí. Pořekadlo „nové koště dobře mete“ má ještě druhou část, kterou už málokdo zná. Zní „…ale to staré se lépe vyzná v koutech“. Jen kombinace starého a nového vytváří tudíž kontinuální úspěch podniku.

 

 

Z německého CFO Worldu přeložil Zbyněk Hutar

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře