Lékárnička pro královnu Olgu von Württemberg

„Raději budeme vyrábět podle těžko predikovatelné, ale koupěschopné poptávky, než abychom spekulativně vyráběli na sklad,“ říká v interview Marek Třeška, finanční ředitel společnosti HARTMANN – RICO, člen představenstva firmy a jednatel jejích dceřiných společností.



Pokud bychom hledali firmu, která výrazněji ovlivnila současnou metodiku hojení ran či vybavení operačních sálů, velmi brzy bychom narazili na jméno Paul HARTMANN AG. Přední světový výrobce a dodavatel zdravotnického materiálu a hygienických potřeb se sídlem v Německu na trhu jednorázových zdravotnických prostředků totiž působí bezmála 200 let. Během nich dokázal s celosvětovým úspěchem vyvinout celou řadu vlastních řešení pro pomoc při léčbě nejrůznějších zranění. Především díky tomu se produkty společnosti u lékařů i pacientů staly nepostradatelnou podmínkou kvalitní a efektivní zdravotní péče. CFO Marek Třeška nám poskytnul na informace bohatý rozhovor.

 

Co tvoří českou část koncernu? 

Na českém trhu se značka HARTMANN objevila v roce 1991, kdy skupina vstoupila do bývalého podniku Rico Veverská Bitýška, jednoho z nejvýznamnějších producentů vaty a obvazového materiálu v regionu střední Evropy. Moderní know-how a otevřená cesta k novým trhům, mezinárodní výzkumné základně i potřebnému kapitálu – to byly hlavní výhody globálního zázemí skupiny HARTMANN, na něž se česká pobočka zaměřila. Jen do modernizace výrobních technologií a závodů společnost v prvních deseti letech investovala stovky milionů korun. Po necelých dvaceti letech působení na trhu má společnost HARTMANN – RICO. pozici jedné z předních firem na trhu jednorázových zdravotnických prostředků, v Česku provozuje tři výrobní závody a své zastoupení má i v sousedním Slovensku. Firma se postupně stala i významným exportérem – dnes své výrobky dodává do mnoha zemí po celém světě.

 

Na co je zaměřen váš výrobní sortiment? 

Především na strategické produktové oblasti, a to prostředky pro péči při inkontinenci, sortiment pro ošetřování ran a sortiment výrobků pro operační sály. Z pohledu výroby se u nás v České republice specializujeme především na jednorázové operační krytí. Ze tří čtvrtin pro trhy západní Evropy, desetinu produkce pro domácí odběratele, zbytek míří do jižní, východní a severní Evropy. Dalším sortimentem jsou potřeby pro operační sál: operační rukavice, pláště, obvazy. Vedle širokého portfolia potřeb pro operační sály najdeme v našem sortimentu prostředky pro ošetřování ran, obinadla, potřeby pro inkontinenci, náplasti, teploměry, tlakoměry a lékárničky a dámskou hygienu.

 

Dovolte mi osobní otázku – jak se stane mladý muž finančním ředitelem v tak renomované firmě s celosvětovým rozměrem? 

Začínal jsem ve firmě zde v České republice v roce 1998 v oboru marketing a obchod, který jsem vystudoval. Poté jsem dva roky v Moskvě zakládal marketingové aktivity a právě v Rusku jsem se z marketingu postupně přesunoval do obchodu. Následně jsem v německé centrále v Heidenheimu působil v produktovém managementu, ale i v akvizicích a integracích. Tam jsem se poprvé pracovně setkal s financemi. Potom jsem se i s rodinou přesunul do Slovinska, kde jsem byl odpovědný za obchod a marketing v celém prostoru bývalé Jugoslávie a v Albánii. Po třech letech jsem se z osobních důvodů vrátil do České republiky, kde jsem dostal šanci vést finance. Byla to poněkud netradiční cesta a dodnes mne mnozí finančáci ještě úplně nepovažují za svého „plnokrevného“ kolegu. Pro obchod a marketing jsem se ale už zcela ztratil ve víru financí. Cítím se nicméně tak trochu mostem a tlumočníkem mezi sférou financí a ostatními sférami firmy.

 

Prozraďte, jak vlastně fungují finance firmy HARTMANN-RICO... 

Jsme jedna ze součástí koncernu, a proto tu nemáme všechny koncernové funkce. Nejsme například kotovaní na burze, což hodně předurčuje naše pracovní náplně, náš každodenní a každokvartální rytmus. Nejsme řízeni kvartální ekonomikou. Jsme plně zodpovědní za účetnictví, daně, kde představujeme shared service center pro několik dceřiných nebo sesterských firem. Rovněž v controllingu jsme dosti autonomní – centrální controlling a oddělení konsolidace v německém Heidenheimu určují zásadní metodiky, termíny a plní funkci spojky s akcionářem. Mezi další, tradičně centralizované koncernové funkce, které lokálně nevykonáváme, patří hedging, dealing a netting. Naopak ve financování a cash managementu, které ve skupině HARTMANN standardně patří ke korporátním kategoriím, jsme velmi nezávislí, protože historicky jsme v řízení této oblasti dosahovali dobrých výsledků, a to i v rámci celého koncernu. Právě nyní, ve změněné ekonomické situaci – záměrně se vyhýbám slovu krize – je tato disciplína nepochybně náročnější, ale tím spíše vyžaduje velmi rychlou operativní – a tedy lokální – akceschopnost.

 

Jaké problémy jste museli řešit v období krize? Laik by si mohl myslet, že medicínské potřeby – a tudíž i poptávka – jsou stále přibližně stejné... 

Zde musím vysvětlit jistý rozdíl: Skutečná potřeba řešit medicínský problém opravdu zůstává v objemu přibližně pořád stejná, ale stojí tu proti pojmu poptávka, která je definována jako ochota platit za určitý produkt určitou cenu. A právě poptávka se na rozdíl od potřeby v určitých obdobích mění. Je jasné, že lidé jsou statisticky nemocní zhruba stále stejně, ale dožívají se stále vyššího věku. Potenciál trhu roste, ale možnosti krytí jsou stále složitější. Co se týče našeho obratu, tak jsme tuto situaci pocítili minulý rok v jeho poklesu a výkyvech. Dalším negativem bylo zpožďování plateb. Nad tímto, bohužel stále více přítomným fenoménem, se scházíme s ostatními manažery velice často. Nejvíce tento trend pociťujeme u nemocnic.

 

Přijali jste nějaká opatření, jak být vůči krizovým jevům odolnější a připravenější? 

Primárně si naše společnost pro další úspěšné období stanovila následující cíle: pokračovat ve vytváření rychlejšího organického růstu, podpořit mimořádný růst pomocí strategického rozšíření sortimentu, poskytovat vhodná řešení, pokračovat ve zvýšení produktivity výroby a v neposlední řadě mít i spokojené zaměstnance. Sekundárně se snažíme s našimi největšími odběrateli komunikovat a poptávku dopředu odhadovat. Raději budeme vyrábět podle těžko predikovatelné, ale koupěschopné poptávky, než abychom spekulativně vyráběli na sklad.

 

A co nabídnout levnější varianty výrobků, které by udržely odbyt v horších časech? 

To se už dělo i dříve, na krizi národních rozpočtů nikdo nečekal. Nabízíme řadu velmi nadstandardních výrobků, které splňují veškeré myslitelné parametry bezpečnosti zdravotnických prostředků. Zároveň máme v produktovém katalogu i prostředky, které bych označil jako výrobky standardní kvality, které jsou pořád lepší, než ty tradiční – například gáza. Nicméně musíme splňovat evropské normy, které se vážou ke zdravotnickým prostředkům – pod tyto normy prostě jít nemůžeme.

 

Jak v současnosti čelíte konkurenci? Přijali jste v nových podmínkách novou strategii? 

Vždy máte pocit, že právě nyní je situace velmi vyostřená, že právě nyní je tlak enormní. Občas vtipkuji o tom, co slyším od různých kolegů, kteří komentují situaci dvěma způsoby: buď je zdravotnictví v krizi, nebo je zdravotnictví v hluboké krizi. Ale zpět k vaší otázce. Mám pocit, že naše společnost teď má jednu výhodu proti malým firmám, které se mohou jevit pružné, ale otázkou zůstává riziko jejich provozního financování. Řada firem může být léta neprofitabilní, ale přesto operativně funkční. Jakmile ale selže financování, tak za pár měsíců nemusí být taková firma vůbec na trhu.

 

Jak u vás probíhá vývoj nových výrobků, inovace, výzkum? 

Výzkum a vývoj naší skupiny je do značné míry soustředěn v centrále firmy v Německu, abychom nedělali stejné věci na různých místech koncernu. Požadavky a nápady z jednotlivých trhů jsou komunikovány přes definovaná grémia a následně se koncentrují v centrále. Tam jsou záměry vyhodnocovány a ty životaschopné se poté realizují. Historicky je vývoj u skupiny HARTMANN bohatý a může tak podpořit tvrzení, že jsme zaslouženě mezi předními firmami v oblasti výroby a vývoje zdravotnických prostředků.

 

Novinky a inovace vznikají přímo ve firmě nebo spolupracujete s vysokými školami, výzkumnými ústavy, zdravotními zařízeními a podobně? 

Naše filosofie je vyvíjet výrobek přímo ve spolupráci se zákazníkem. V obchodním procesu se nicméně dostáváme za dimenze fyzického produktu a se zákazníkem řešíme procesy nebo celé tematické komplexy, do kterých výrobek spadá. HARTMANN – RICO tak často poskytuje poradenství i v neproduktové části.

 

Jaké nástroje používáte ke zvýšení produktivity práce, která je stále rozhodujícím faktorem ekonomické úspěšnosti? 

Existují tři zdroje zvyšování produktivity: Za prvé aplikace vlastních nápadů a sil. Naši pracovníci mají potenciál, kterému stačí dát ve správnou chvíli průchod. Další vnitřním zdrojem jsou zkušenosti z našich skupinových závodů po celém světě, především potom ze západní Evropy, kde je také nejvyšší produktivita. Poslední zdrojem je consulting. Vedle operativního poradenství byly aplikovány i projekty, kdy se externí poradci v podstatě stávají součástí našeho týmu. Všechny tři metody úspěšně kombinujeme.

 

K faktorům podporujícím produktivitu práce patří i vzdělávání zaměstnanců. Vaše společnost dostala za tímto účelem dotaci z Evropského sociálního fondu ve výši 13 milionů Kč. Jakým směrem budou tyto prostředky využity? 

Celá firma HARTMANN – RICO funguje na principu balanced scorecard. To znamená, že považujeme finální finanční výsledek za souhru předchozích událostí, procesů, které se snažíme řídit nejen na jejich výstupu. Vedení a rozvoj lidských zdrojů považujeme za naprosto zásadní vstup do dalších procesních a zákaznických událostí a právě v lidských zdrojích figuruje vzdělávání a rozvoj jako klíčový hybný element. Disponujeme úzkým týmem specialistů zaměřených výhradně na problematiku vzdělávání. Vámi zmíněná dotace, respektive projekt k ní vedoucí, už v sobě určuje její rozložení na jednotlivá rozvojová témata v různých organizačních složkách naší firmy. Vzděláváme jak naše závody, tak i centrálu – například zákaznický servis, finanční oddělení i samotný útvar lidských zdrojů. Žádné oddělení nezůstane mimo program. Já osobně velmi podporuji personálního ředitele v tom, abychom měli stále na paměti návratnost těchto investic. Co by nám ulehčilo život, je snížení obrovské administrativní zátěže spojené s kontrolou využívání evropských dotací.

 

Něco z denní praxe. Jak významně zasáhne do chodu firmy rozhodnutí státu dané legislativní normou, jako je třeba povinná výměna autolékárniček? 

Takové produkty nabízíme už dlouhá léta. Konkrétně lékárničky figurují v sortimentu společnosti HARTMANN již více než 129 let. Tato skutečnost vyšla najevo při zkoumání starých firemních ceníků. V ceníku z roku 1880, jehož první strana nesla nápis „Dodavatel pro Její Veličenstvo královnu Olgu von Württemberg“ můžeme najít první zmínku o lékárničce. Pokud se přeneseme do dnešní doby, má HARTMANN zkušenosti s výrobou lékárniček pro světové automobilky jako Mercedes, Audi nebo BMW, ale i třeba pro německý Bundeswehr. Jestliže se stane něco jako je vámi zmíněná změna legislativy, je naší ambicí přizpůsobit tomu výrobní kapacity, i když se zjevně jedná o nárazovou akci.

 

Jaký je vztah firmy k problematice výroby z ekologického hlediska? 

Společnost HARTMANN – RICO si plně uvědomuje svůj podíl na ovlivňování kvality životního prostředí a při rozhodování o všech svých aktivitách a strategických krocích ochranu životního prostředí zohledňuje. Z tohoto důvodu se rozhodla zavést environmentální systém managementu jako nedílnou součást svého systému řízení. Na základě tohoto rozhodnutí, podnikových cílů skupiny HARTMANN a v souladu s požadavky normy ISO 14001 popisující systém environmentálního managementu a požadavky Podnikatelské charty pro trvale udržitelný rozvoj deklaruje vedení společnosti environmentální politiku.

 

Jako každá významná firma věnuje nemalé finanční prostředky na sponzorské aktivity a charitativní akce. Jaká jsou kritéria, podle kterých vybíráte jejich adresáty? 

Uvědomujeme si, že kvalita života člověka není dána pouze možností používat špičkové výrobky pro zdraví a dobrý pocit. Firma proto plně přijímá svoji odpovědnost i v oblastech, které přímo nesouvisejí s její základní rolí výrobce a distributora zdravotnických prostředků a hygienických výrobků. Historicky jsme se zaměřili na skupinu postižených, které podporujeme v jejich sportovních aktivitách. Sponzorsky jsme se nedávno podíleli například na zpřístupnění turistických cest hendikepovaným ve Vysokých Tatrách. Říkáme, že HARTMANN pomáhá léčit partnerstvím, profesionalitou a srdcem. Partnerství znamená pochopení a vztah se zákazníkem, profesionalita je způsob a metoda, jak zvládáme všechny procesy. Srdce se skrývá v tom, jak vnímáme celospolečenský význam naší firmy.

 

Závěrem vás chceme požádat o malou prognózu, co v oblasti financí očekáváte v příštím období? 

Říká se, že nastane-li ekonomicky zhoršená či nepředvídaná situace, stoupá vážnost finančních ředitelů. Já osobně považuji za normální, že finance jsou důležitou součástí v každém období. Možná, že právě v nejisté době finance přebírají určité funkce navíc a některé procesy, například risk management nebo cash management, mají větší váhu než jindy. Co vidím jako velkou výzvu příštích dnů, měsíců a let, jsou změny na straně surovin. Už dnes se dovídáme z médií, o kolik se zdraží pneumatiky, protože se zvýšila cena kaučuku o desítky procent a Čína má stále víc aut. Většina lidí si nad takovou informací jen povzdechne. Jinak je tomu u operačních rukavic, které mohou být vyrobeny ze stejné suroviny – a zde působí nárůst ceny pro jejich odběratele téměř skandálně. Máme ale celou řadu dalších vstupních komodit, jejichž cena v současnosti roste nevídaným způsobem, například bavlna. Myslím, že růst cen surovin, stejně jako jejich nedostatek, způsobí obrovské tržní a spotřebitelské posuny. Ale o tom si povíme někdy za rok či dva.

 

 


« předchozí článek další článek »





Související články




Komentáře