Březnový průzkum společnosti IFS (dodavatele ERP) v osmi evropských zemích včetně ČR ukázal, že poměr uživatelů ERP systémů k celkovému počtu zaměstnanců roste a činí od 25 do 30 procent. Česká republika se pohybuje na průměru s 25 úrocenty uživatelů u firem od 100 do 2000 zaměstnanců. Je to málo, nebo „v normě“?
Myslím, že především záleží na zaměření firmy. Pokud jde o stavební firmu, která má sto zaměstnanců a z toho deset dělá na počítačích, tak jde o deset procent. Když máme obchodní společnost, pak je to procento pochopitelně vyšší – a může být i více než uváděných 30 %. V rozptylu 100 až 2000 zaměstnanců, který byl použit při výzkumu, si myslím, že průměrných 25 % v ČR je slušný stav. Jeden z našich největších klientů, RAVAK v Příbrami, má asi 800 zaměstnanců, z nichž myslím asi 250 pracuje s počítači a ERP, což skutečně odpovídá onomu průměru.
Na druhé straně se tvrdí, že jen málo firem u nás má nasazeno kompletní ERP…
Jistě, pak se otevírá otázka, co vlastně ERP je. Ať už ERP nebo podnikový informační systém – v zásadě jde vždy o maximalizaci zpracování agend ve firmě. U velkých firem se stovkami zaměstnanců zmiňovaný český průměr zhruba odpovídá, kdybychom šli dolů, k té stovce zaměstnanců, tak jsem přesvědčen, že najdeme třicet i více procent lidí, pracujících s ERP.
Další průzkum, který nedávno provedla IDC, ovšem ukázal, že více než polovina (60 %) respondentů z USA a Evropy se domnívá, že některé úlohy spojené s používáním podnikových ERP aplikací jsou ztrátou času a 44 procent dotázaných si myslí, že mají negativní vliv na agilnost podnikání. Jak vidíte situaci vy?
Pak se tedy ptám, proč si firmy ERP kupují. Je potřeba se na věc podívat z různých úhlů – jednak nikdo nikoho nenutí, aby takové informační systémy (CRM, ERP atd.) používal. Jestliže může – ať postupuje jiným, třeba rychlejším způsobem. Dovedu si přestavit řadu činností, kdy může být složitý systém na obtíž, ale pokud chce mít klient nějakou evidenci, souhrn informací pro obchod a vyšší management, tak musí zpracovávat nějaké podklady pro rozhodování. Vzpomínám si na případ před dvaceti lety. Tehdy si jistá firma koupila konkurenční renomovaný a robustní, zahraniční systém. Náš známý v oné firmě dokončoval svoji disertační práci a ve své vlastní firmě měl náš systém. Aby mohl práci dokončit, potřeboval zakoupit nějakou součástku v hodnotě asi patnáct korun. Stěžoval si, že kdyby požadavek na součástku zadal do systému, tak než by prošel definovaným schvalovacím procesem, uplynuly by dva dny. Tak se raději zvednul a šel si součástku vedle do prodejny koupit za vlastní peníze…
Z toho plyne, že čím širší je datová základna, tím stoupá pravděpodobnost zpomalení vyhledávacích procesů. Samozřejmě zase existují způsoby, jak celý vyhledávací proces urychlit, ať už se tomu říká data management nebo workfow či business intelligence… Náš produkt Byznys ERP tyto technologie má zabudované v jednotlivých modulech a existují i jako moduly samostatné a domnívám se, že fungují ke spokojenosti našich zákazníků.
Stává se prý až příliš často, že nejen CFO, ale ani CIO, či správce/administrátor často nevědí, co všechno jim na serverech či v infrastruktuře běhá. Takový check-list v našich firmách nebo infrastrukturách prý neexistuje…
Zase hledejme míru ochoty nový systém nasadit a užívat. Většinou se sekáváme s tím, že odpovědní pracovníci jsou velmi fundovaní a přehled mají. Fakt, že vedení firmy s informačními systémy příliš nepracuje a nevyzná se v nich, není bohužel neobvyklý případ a někdy narážíme až na tak tristní neznalost systému, že je pak problém čelit některým nesmyslným požadavkům. Ovšem, pokud jde o jakýsi seznam toho, co běhá v daném systému, tak s tím se opravdu nesetkáváme. Většinou se vše řeší na místě, osobní konzultací, a pokud chce klient nějakou část či metodiku zachovat, tak se pak snažíme najít obdobné řešení v našem systému.
Hlavní výhodou tuzemských dodavatelů ERP řešení je údajně to, že dokážou nabídnout produkty levnější a přitom výrazně lépe přizpůsobené českým podmínkám, než konkurence zahraniční. Domníváte se, že jde o hlavní důvod, proč je u nás o ERP české provenience větší zájem, než o ERP nadnárodních firem?
Zmínil jste zajímavý úkaz, snad ve věci hraje roli nejen jistá pružnost našich systémů či českých dodavatelů, ale i špetka nacionalismu, což je pro české výrobce určitá výhoda. Ovšem obdobná situace je i ve Španělsku, Německu či ve Francii – pokud nebereme v úvahu pouze ony mezinárodně renomované dodavatele ERP, jako jsou SAP či Oracle. Podíváme-li se na segment středních a malých podniků, v němž se pohybujeme my, tak je situace i v Německu obdobná naší. Už je to tak, že i když máme velmi dobré produkty, tak proniknutí české firmy našeho ražení na zahraniční trh s ERP je téměř nereálné. Snažíme se o to, plánujeme nějaké kroky v budoucnosti, komunikujeme například se Španělskem, ale zatím si od toho moc neslibujeme.
Zákazníkům se doporučuje v maximální míře se vyhnout úpravám na míru, ale přesto jsou v ČR velmi časté a rozsáhlé. Jak postupovat, aby se implementace či upgrade skutečně vyplatily?
Ideál jako cokoliv v životě neexistuje. Abychom dodali modul či řešení a řekli: tak tady ho máte, můžete pracovat, to se skutečně nestává. Blíží se tomu šance, že se dodávaný systém upraví v rámci vlastních variantních možností systému. Máme takové instalace, ale jsou v menšině.
Co uživatele vede k oněm úpravám na míru, které bývají poměrně rozsáhlé, nevím. Z mého pohledu je potřeba, aby IT plnilo základní legislativní funkci, ty jsou jednoznačné, a pak bych se snažil jednoznačně přizpůsobit se systému. Uživatelé mají bohužel často už svou hotovou představu opírající se o dosavadní zvyky a tu po nás chtějí realizovat. Pak se zjistí, že systém má stovku sestav, které se překrývají, a z nich se používá dvacet, takže se dělá pořádek. My se snažíme prosadit náš názor, každou naši novinku s tím, aby klienti zbytečně nevydávali peníze za údržbu.
Ideální je, když někdo z top managementu, ať už jde o CIO či CFO, nedeleguje 100 % na nějakého „ajťáka“ a je členem – nejlépe vedoucím – týmu, jako to bývá v případě ISO. Čili CFO si musí pohlídat náklady, aby nebyl problém pro dodavatele a implemetace se zbytečně neprodlužovala a tedy neprodražovala. Ale téměř vždy se u malé či střední firmy musí něco doprogramovat a dodělat nad původní zakázku.
Jak vidíte úlohu finančního ředitele při rozhodování o takovýchto důležitých otázkách jako je nový informační systém či přímo ERP, zejména s přihlédnutím k dnešnímu krizovému období?
Obvykle bývá finanční ředitel člověkem, který neřeší jen finanční toky či procesy ve firmě, platby nebo cash flow, ale musí se podílet i na vytváření strategických plánů, ke kterým implementace nového informačního systému samozřejmě patří. V takovém případě nejde jen o záležitost finančního ředitele, nelze takový problém hodnotit jen přes peníze. Ideální je, když se sesednou představitelé všech oddělení či oborů a každý si k tomu řekne své – vyhovuje – nevyhovuje, jděme do toho atd. CFO si musí svou investici ohlídat, ale ani on, ani šéf IT nemohou sami o sobě rozhodovat o nasazení či upgrade takového ERP. Ve firmě je potřeba vytvořit jakýsi konsenzus v tak důležité otázce, protože ona nestojí na tom, zda se systém vyplatí či nevyplatí. Tady je těžké použít měřítko cena/výkon. Důležité je, aby se rozhodli, zda jim informační systém poslouží k tomu, aby se firma dále rozvíjela, do jaké míry potřebují například modul pro mobilní pojítka a podobně.
Nakousnul jste nové trendy, mezi něž mobilita bezesporu patří, zejména u obchodních firem. Ale dalším významným trendem se zdá být cloud computing. Jaký je váš pohled na data v oblacích?
Mám pocit, že cloud prostředí není tak převratná záležitost, byl tady i v minulosti, ale říkalo se tomu outsourcing nebo SaaS a podobně. Jde spíše o dynamickou, marketingem protlačovanou, obchodní politiku, než o nový technologický směr a trendu dominuje například Microsoft, který do cloudového projektu údajně investoval přes deset miliard dolarů.
My zatím žádný zvýšený zájem o tuto službu neregistrujeme, ani ji aktivně nepropagujeme, i když připraveni na možnost poskytování být musíme. Setkáváme se spíše s dotazy na cloud. Zde platí jako v jiných případech – buď jste jeho velkým příznivcem, nebo realistou. Když byla marketingová vlna kolem cloudu na vrcholu, asi před dvěma roky, vyjádřil jsem se na jednom z tzv. kulatých stolů velmi zdrženlivě a ostatní se divili. Moje opatrnost vůči cloudu trvá dál.
Je pravděpodobné, že řada začínajících menších firem do cloudu půjde, ale pak je otázkou, jak vše bude probíhat, když se budou rychle rozvíjet, na jaké problémy narazí a jakým způsobem budou odstraňovány. A kamenem úrazu může právě být i nedobře formulovaná smlouva s dodavatelem. Zatím se o žádném velkém soudním sporu kvůli cloud computingu nepsalo, nemluvilo, ale znám případ jedné menší firmy, která narazila na nějaké technologické problémy a chtěla od dodavatele služby odejít. S tím, že obdrží veškerá svá data. Jenomže dodavatel jim službu odříznul a předal jim tzv. data v naprosto nepoužitelné, nečitelné podobě. Takže takováto úskalí mohou na uživatele čekat. Předpokládám, že u takových společností, která vlastní velká datová centra, jako je například Microsoft, se to stát nemůže, ale proto je důležitý – jako v každém byznysu – výběr partnerů.
My jsme měli před časem jednoho vážného zájemce o cloud, ale když si nechal zpracovat ekonomickou studii, tak od projektu ustoupil.Totéž jsme si udělali sami pro sebe – vybrali jsme „typického“ zákazníka, zkalkulovali jsme, za kolik mu produkt včetně implementace dodáme, a pro srovnání jsme vybrali dva ne příliš velké, ale s námi srovnatelné dodavatele cloudových služeb, sečetli, podtrhli – a výsledek? Náklady na jejich služby byly o hodně vyšší…
Jaké byly začátky vaší firmy? Její jméno prý vzniklo v restauraci….
Každý začátek je těžký. Když jsme se s kolegy Ježkem a Říhou rozhodli v roce 1991 založit vlastní IT firmu, neměli jsme ani vlastní počítač, ani software či pracovnu, ani zakázky. Jenom plnou hlavu představ… Naivně jsme si mysleli, že prostě vstoupíme do této řeky a poplujeme. Brzy jsme pořádně narazili, byť se nám podařilo něco postupně rozjet, ale první dva roky byly dost krušné. Nevypláceli jsme si téměř žádné peníze a vše investovali do firmy. Pracovali jsme od rána do noci, i patnáct hodin, proto když mi dnes programátor řekne, že není možné pracovat deset až jedenáct hodin denně, tak se mu vysměji. Pak přišel zlom. V roce 1993 jsme konečně dostali velkou zakázku a ta nás postavila na nohy i finančně – tehdy se totiž přecházelo z daně z obratu na DPH, nám se to podařilo do našeho systému rychle zabudovat a uspěli jsme na trhu. Zakázky se začaly „nabalovat“, což umožnilo, že jsme už nemuseli dělat všichni všechno, jeden se věnoval programování, další obchodu atd., a postupně se z nás stala slušně velká firma.
Statistika říká, že z původních zhruba 400 softwarových firem jich je v současné době v ČR s celostátním pokrytím na podobné úrovni jako J.K.R. jen asi pět, šest ryze českých. Je to hodně těžké udržet se ve špičce?
To máte jako ve sportu – dostat se na vrchol, vyhrát olympiádu či mistrovství světa v nějakém oboru je vždy obrovská zátěž. Za rok vše ale začíná znovu a vy to buď obhájíte, nebo ustoupíte do tzv. šedé zóny. A každý ví, že obhajoba je stejně jako ve sportu mnohem obtížnější. Je dobré být spokojen s dosaženými výsledky, ale nepodlehnout uspokojení – to je myslím velmi důležité i v byznysu. Konkurence v našem českém prostoru, kde hráčů je stále poměrně dost, a to nemluvím o SAP či Oracle a dalších nadnárodních společnostech, je velmi silná. Ostatně, velké firmy jsou už většinou ERP saturovány a tak se zájem nadnárodních firem obrací i do nižších pater, kde se pohybujeme my a s nimi se dnes v tendrech také setkáváme… Nejhorší ale je cenové se podbízení a vytváření dojmu, že bez slevy u nás už nikdo nic nekoupí. Tím si pak podrážíme nohy sami sobě. Náročnost zákazníků a technologií stoupá a problémem začínají být kvalifikovaní programátoři, přece jen je nemůžeme tak dobře platit, jako firmy zahraniční. Přitom školství nedokáže potřebný počet kvalitních programátorů vyprodukovat a ještě k tomu sem zahraniční firmy přesouvají své centrály (např. DHL) či vývojová střediska, kam nám ty kvalifikované síly přetahují.
Takže nám zbývají dvě možnosti – buď obstojíme v konkurenci nebo ne. Jak se říká, voda teče dál. Nicméně pevně věřím, že my pod vodu nepůjdeme.
Úvodní foto: © N-Media-Images - Fotolia.com
