Zeštíhlení firmy jsme provedli citlivě

„Více než postavení finančních ředitelů posílilo postavení řízení likvidity,“ říká Jan Vondráček, finance manager společnosti International Automotive Components Group s.r.o. se sídlem v Přešticích.



Představte prosím výrobní sortiment vaší firmy. Pro jaké trhy pracujete? 

Společnost International Automotive Components Group s.r.o (IAC Group) je jedním z největších celosvětově působících dodavatelů v automobilovém průmyslu. Zaměřuje se na dodávky interiérových dílů, čímž se rozumí přístrojové desky, středové konzole, střešní panely, obložení dveří aj., dále akustických prvků (koberce, tlumící desky aj.) a exteriérových plastových dílů (nárazníky aj.).

 

Říká se, že postavení finančních ředitelů v důsledku ekonomické krize posílilo. Je tomu tak i u vás? 

Důsledkem finanční krize byla ztráta důvěry spotřebitelů, kteří začali mnohem víc myslet na zadní kolečka. Snažili se totiž omezit své výdaje. To se nejsnáze udělá škrtnutím velké výdajové položky, která navíc není úplně nezbytná. Právě takovou položkou je auto. Pro rodinný rozpočet je totiž vůz významný výdaj a přitom se většinou dá odložit. Rodina zkrátka bude ještě rok nebo dva jezdit starým autem. Automobilový průmysl byl proto finanční krizí jedním z nejvíce postižených odvětví. Propad poptávky a produkce způsobil ohromný náraz na likviditu všech subjektů na trhu. Řízení likvidity se tedy stalo prioritou finančních ředitelů a vstoupilo do povědomí i ostatních neekonomických manažerů. Více než postavení finančních ředitelů posílilo „postavení“ řízení likvidity.

 

Jaký máte názor na tvrzení, že těžiště práce finančních ředitelů se přesouvá z výkaznictví a analýz k větší účasti v tvorbě strategie a rozhodovacích procesech? 

Záleží na typu společnosti. U centrálně řízených, většinou mezinárodních korporací, se bohužel pozice finančních ředitelů do značné míry omezuje na výkaznictví a analýzy.

 

Další oblastí, kde jsou finanční ředitelé více angažováni než před krizí, jsou vztahy s obchodními partnery. Tam jde o vyjednávání o podmínkách spolupráce, kontraktů apod….Jaká je vaše zkušenost? 

Do hry vstupují finanční ředitelé nepřímo tím, že určují mantinely vyjednávání. Jde o platební podmínky, hraniční ceny. Nemyslím si ale, že by finanční krize měla vliv na angažovanost finančních ředitelů v jednání s obchodními partnery. Tuhle práci je totiž třeba dělat pořád.

 

Finančním ředitelům v období krize připadla nevděčná role, protože museli hledat cesty snižování nákladů. Mnozí si stěžovali, že se jim nedostávalo podpory vedení. Jak to bylo u vás? 

Tak jako u všech významných rozhodnutí se sešlo celé vedení firmy, stanovili jsme si potřebný rozsah zeštíhlení a jednali tak dlouho, dokud jsme nedosáhli dohody. Procesně tedy podpora vedení v žádném případě nescházela. Nepříjemné bylo samozřejmě oznamování a realizace zeštíhlování.

 

Někteří CFO považují zeštíhlení za krátkodobé řešení, které se v dlouhodobém výhledu může projevit negativně. Co si o tom myslíte? 

Zeštíhlení firmy jsme provedli dost citlivě jak z hlediska počtu lidí, tak z hlediska jejich výběru. V dnešní době, kdy došlo alespoň k částečnému oživení produkce, se příznivě projevilo nárůstem produktivity práce.

 

Aby bylo na mzdy, je třeba, aby se firmě hospodářsky dařilo. Můžete říci, jaké změny v současných vnitřních (legislativa, hospodářská politika vlády) i zahraničních ekonomických podmínkách by vám nejvíce pomohly? 

Fungování ekonomiky by nejvíce prospělo jednoduché a neměnné právní prostředí. Ani jedno bohužel nemáme – parametry daní i pravidla podnikání se mění s každou novou vládou. Spletitost našich zákonů a předpisů si „užije“ každý, kdo chce stavět rodinný dům – ani k tomu není třeba podnikat. Když už něco měnit, firmy by samozřejmě uvítaly snížení odvodů na sociální a zdravotní pojištění. Bohužel ale k tomu zřejmě nebude prostor kvůli nedobré kondici státní kasy.

Druhé významné téma je euro. Tuzemské společnosti obchodující v EU trpí výkyvy kurzu koruny, který se v průběhu finanční krize zřítil z 23 Kč za euro až na 29 korun. Exportéři, kteří si před vypuknutím krize gratulovali k zajištění kurzu na úrovni kolem 25 Kč za euro, v průběhu krize moc důvodů k radosti neměli, navíc pokud jim ještě draze nakoupené koruny začaly kvůli propadu produkce přebývat. Vzhledem k enormnímu zadlužení některých evropských zemí, které nemohou skončit jinak než bankrotem, je ale tuzemský tlak na zavedení eura značně oslaben.

 

V souvislosti s hledáním cest ke snižování nákladů se diskutuje o roli outsourcingu. Má šetřit náklady a umožnit firmě, aby se soustředila na svůj hlavní byznys. Někteří odborníci však tvrdí, že outsourcing v některých oblastech náklady naopak zvyšuje (IT, externí prodejní sítě, apod.). Jaký je váš názor? 

Outsourcing může náklady zvyšovat i snižovat. Je třeba vždy spočítat, jaký bude mít změna efekt. Přitom není vždy snadné zohlednit a uvědomit si všechny souvislosti a možné dopady. Samotný výpočet bývá primitivní oproti analýze vstupů, které je třeba do výpočtu zahrnout. V průběhu finanční krize jsem se častěji setkával s insourcingem, díky němuž lze za obdobné náklady získat stejný výstup a zajistit zároveň práci kmenovým zaměstnancům.

 

Přijali jste nějaká opatření, jak být vůči krizovým jevům napříště odolnější a připravenější? 

Snažíme se o větší diversifikaci svých zákazníků a tříd automobilů, pro které naše díly dodáváme. Ne všechny značky a modely byly krizí postiženy stejně.

 

Jaký používáte podnikový informační systém? Popište prosím důvody pro výběr zvoleného softwaru? Naplnila se očekávání? Co všechno systém umí? 

Od roku 2002 používáme informační systém QAD Enterprise Applications. Jeho tvůrcem je americká společnost QAD, implementaci ve střední a východní Evropě zajišťuje česká společnost Minerva Česká republika, a.s.. Do roku 2002 jsme používali několik různých menších softwarů s komplikovaným nebo žádným rozhraním. Nárůst objemu a variantnosti výroby vyvolal naléhavou potřebu zavést komplexní informační systém. A tím QAD bezesporu je. Zahrnuje EDI komunikaci se zákazníky a dodavateli, řízení procesů v oblasti logistiky, plánování i monitorování výroby, kalkulace, řízení kvality dodavatelských dodávek i vlastní výroby, řízení údržby nástrojů a řadu dalších funkcí. Vše se automaticky promítá v modulu financí a poskytuje tak on-line přehled o vývoji hospodaření.

 

Byly nutné  úpravy systému? Zvýšily výkonnost? 

Při implementaci se vždy střetávají dva světy – realita fungování podniku a nastavení systému. V případech, kdy se oba světy plně neshodují, je třeba jeden z nich přizpůsobit. Snažili jsme se vždy upravovat to snazší – jednou jsme pozměnili podnikový proces, jindy jsme zase upravili příslušnou část v QAD.

Skutečnost, že jsme investovali a dosud investujeme do programových úprav, považuji za důkaz, že systém aktivně používáme a přizpůsobujeme vyvíjejícím se potřebám. K dispozici jsou nové typy EDI zpráv od nových zákazníků, nové nastavení DPH v souvislosti se vstupem do EU, došlo k zavedení Intrastatu, otevření konsignačního skladu apod.

Ke správnému fungování ale nestačí zadávat programové úpravy. Nezbytné je přesvědčit všechny uživatele, že je třeba systém používat a zajistit správný a včasný vstup dat.

 

Jakým způsobem mezi vámi a společností Minerva ČR probíhá komunikace? Za tak dlouhou dobu získala jistě sofistikovanou tvář... Chtěli byste něco ve vzájemných vztazích ještě zlepšit? 

Minerva ČR nás naučila vést ke všem procesům a změnám dokumentaci. Osvědčilo se nám to při personálních změnách, kdy najednou bylo dobré moci se někam podívat na návod. Další přínos se projevil i při opakovaném zavádění obdobných procesů, které se nenastavují často. Myslím tím spuštění nového výrobního úseku, otevření nového konsignačního skladu apod.

S Minervou ČR za naši společnost komunikuje projektový manažer IT, který sbírá požadavky od jednotlivých uživatelů a analyzuje, jak požadavek řešit. Rozsáhlejší úpravy zadává Minervě tým složený z projektového manažera IT a z klíčových uživatelů.

 

Foto: © yellowj - Fotolia.com


« předchozí článek další článek »








Komentáře