Cílem je soulad a vzájemná podpora mezi CFO a CEO

„Drastické nákladové diety neřeší podstatu problému a vyvolávají většinou neúměrnou frustraci zaměstnanců,“ říká Lucie Fricker, finanční ředitelka společnosti Office Depot.



Firma Office Depot dodává kancelářské potřeby: židle, nábytek, papír, techniku, občerstvení nebo drogerii. CFO Lucii Fricker jsme požádali o odpověď na několik otázek o povaze její práce.

 

Post finančního ředitele je v současné době ekonomické krize nesmírně důležitý pro zachování fungující firmy. Jaké vlastnosti by podle vás měl mít úspěšný finanční ředitel? 

Určitě nadhled a chladnou hlavu – to ale platí pro všechny manažery. Za klíčové dále považuji vnímání věcí v kontextu, uvažování v souvislostech a přirozená autorita. Myslím, že finanční ředitel by měl být za každých okolností připraven k diskusi, na druhou stranu musí mít pevně stanoveny hranice, za které nelze jít. Měl by být strážcem a garantem „čistého svědomí“ společnosti.

 

Jste jednou z mála žen v tak vysokém postavení. Má to své výhody nebo naopak? 

Během svého čtyřletého působení v České republice mám pocit, že naše zeměpisné šířky přítomnost ženy na vyšších postech nijak zvlášť „neřeší“ a nesetkala jsem se v této souvislosti s ničím, co by stálo za zmínku. Troufám si ale tvrdit, že se díky tomu na pracovních cestách či různých akcích snadněji seznamuji.

 

Krize přinesla určité trendy typu „zeštíhlení firmy“. Někteří CFO to považují za krátkodobé řešení, které se v dlouhodobém výhledu může projevit negativně. Jaký je váš názor? 

I já zastávám podobný názor. Drastické nákladové diety neřeší podstatu problému a vyvolávají většinou neúměrnou frustraci zaměstnanců. Navíc se přijatá opatření firmě vrací ve střednědobém horizontu „i s úrokem“. Pokud je blesková úsporná kúra nevyhnutelná, měla by mít pevně dané časové rozmezí (maximálně jeden rok) a jasně definovaná a komunikovaná pravidla. A musí platit bez výjimek napříč firmou.

 

Co finančním ředitelům brání výkonu jejich funkce, ať již při klasickém finančním řízení, tak i při širších strategických aktivitách? 

Určitě bych jmenovala pozdní či neúplnou informovanost o zamýšlených strategických krocích a časté nesystémové změny. Ve společnostech, které mají některé oblasti centralizovány na evropské či vyšší úrovni, jsou pak možnosti lokálních CFO ovlivnit určitá rozhodnutí dosti omezeny. V těchto případech se stává, že přijaté změny se jeví nevýhodně na lokální úrovni, přináší nicméně benefit v korporátním měřítku. Nelehkou úlohou finančních ředitelů pak bývá obhájit dané rozhodnutí před lokálním managementem. Denně se pak pozastavuji nad špatnou platební morálkou větších prosperujících společností, která je mi druhou stranou často vysvětlována snahou o „optimalizaci peněžních toků“. Zde je jakýkoli komentář zbytečný.

 

Jaké jsou podle vás nejvíce osvědčené iniciativy snižování nákladů? 

Především je potřeba řešit náklady koncepčně a v dobách „hojnosti“, jelikož systémová opatření potřebná pro optimalizaci nákladové struktury sebou přinášejí nutnou počáteční investici, na kterou v dobách krize není ani pomyšlení. Za klíčové považuji investovat maximum identifikovaných prostředků do dalšího rozvoje a zvyšování výkonnosti firmy – nejedná se tedy o klasické snižování nákladů, nýbrž o jejich redistribuci do produktivních oblastí.

 

Lze očekávat další posílení role finančního manažera i v budoucnu? 

Myslím si, a doufám, že ano, přestože chápu, že je v podmínkách sílícího tlaku na compliance a systém kontrol někdy obtížné vidět v finančním řediteli především partnera usilujícího o rozvoj společnosti. Za rozhodující v této oblasti považuji soulad a vzájemnou podporu mezi CFO a CEO.

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře