Cost cutting: Ušetřit? Ano, ale nesmí to stát moc peněz…

„Šetření je vždy chvályhodné," tvrdí zkušení matadoři podnikového managementu, ale „nesmí stát moc peněz“, dodávají jedním dechem. Je to jako prořezávat ovocný strom: jde-li o množství dřeva, nejrychlejší bude odříznout půl koruny. Neztratit žádné budoucí plody je už úplně něco jiného. Zkušený sadař prochází větvičku po větvičce a musí mockrát říznout, aby přebytečné výhonky odstranil. A jak jste na tom vy?



Požadavky na nákladové úspory se ve firmě se objevují s podivnou nepravidelností. Někdy to připomíná nabídky pojišťovacích agentů. Většinou vás navštíví, když je problém na obzoru, ale občas přijde i blesk z čistého nebe… Skutečný nedostatek peněz stejně jako přehnané ambice nově nastupujícího teritoriálního ředitele – tedy situace, kdy jednou nemáte na vybranou a podruhé se naopak neví, co má být vybráno – mohou být naprosto protichůdnými příčinami stejně znějící výzvy typu bude se šetřit a (většinou) víc, než kdykoli předtím. Na minulost zapomeňte. Přišel čas pro cost cutting. Co bylo dřív, je nic proti tomu, co nyní dokážeme!

 

Tomáš Nekvapil Co je cost cutting

Překlad pojmu je docela jasný: „cost“ dává najevo, že předmětem zájmu budou náklady, „cutting“ zase naznačuje, že se bude řezat: tedy nic pro slabé povahy (ty ať si ponechají svůj „cost saving“). Jakkoli je definice velmi názorná, s její interpretací bývá řada problémů:
1. Přestože se má řezat, nejde o jakýkoli řez, zejména ne o bezohledné máchnutí nožem. To bylo ostatně již zmíněno výše. Osobně mám k použití slovesa „to cut“ ještě jeden nikým nepotvrzený výklad: předmětem řezu je vždy nějaký celek nebo blok. Řezat náklady po blocích, to skutečně dává smysl. Je totiž mnohem účinnější, než v budovách zhášet světla a omezovat větrání – typický cost saving – zbavovat se celých budov jako nákladových bloků, nejlépe (prosím berte s rezervou, zakrátko vysvětlím) včetně zaměstnanců v nich sídlících. Touha „řezat do celého bloku nákladů najednou“ však popisuje optimální formu, která musí být podřízena obsahu. V žádném případě nedává oprávnění loučit se raději s celým týmem, než hledat uvnitř jednoho nadbytečného pracovníka. Jinými slovy: v rámci cost cuttingu postupujte od celku k částem, hledejte velké ryby, jako jsou nepotřebné činnosti a nevyužité kapacity přednostně před různými detaily (jednotlivé položky nákladů), ale nikdy nevytvářejte velké ryby z malých.

2. Slovíčko „náklady“ v názvu chybně navádí k myšlence, že cost cutting je interní záležitostí účetních, finančních manažerů nebo controllerů – a ostatní ho mají pouze povinnost „strpět“. Ani strpění ovšem často nebývá samozřejmé (horší varianta: ostatní bojují proti a snaží se uhájit, co uhájit lze). Je jasné, že varianta „oni a my“ vyhovuje v podniku všem, kromě nešťastných realizátorů. Cost cutting, budiž řečeno jednou provždy, touto cestou k úspěchu nepřivedete. Je to úkol pro manažerský tým a každého z jeho členů bez výjimky. Lidé z financí vytváří metodické zázemí (například uplatněním nástrojů rozpočtového řízení) a odpovídají za měření a vyhodnocování (v tomto případě skutečně proto, neboť jde o náklady).

 

Nedokonalé nástroje, bezchybný výsledek?

Záludnost řízení nákladů je v tom, že nákladová efektivita je už ve své podstatě dvojdimenzionální: zahrnuje hospodárnost, nejjednodušeji popsatelnou jako „neplýtvání“, a zároveň účelnost. Účelnost v podnikání může být nejlépe charakterizována zásadou „nedělat nic, co by současní nebo budoucí zákazníci neměli být ochotni plně zaplatit“. Obě tyto dimenze představují také naplnění tradičního požadavku „dělat věci správně“ (hospodárnost) a zároveň „dělat správné věci“ (účelnost). Tady však jejich společné rysy končí. Uvnitř firmy představuje řízení hospodárnosti úlohu se zcela specifickými nástroji a i postupy, které v žádném případě nemohou být použity pro řízení účelnosti, a naopak.

 

Hospodárnost „je dělitelná“ a může být řešena samostatně u každého jednotlivce. V případě cost cuttingu půjde o práci s nákladovými limity, které mají buď formu výkonové normy (spotřeba zdroje na jednotku výkonu, měřená nákladem nebo vhodnou naturální metrikou – např. minuty na jeden výkon), nebo rozpočtového limitu, tedy vlastně normy časové (spotřeba zdroje na jednotku času). Poučení z praxe lze shrnout jednou větou: Obě tyto formy řízení (tj. výkonové normy a rozpočty) nejsou vnímány pozitivně, řízení pomocí výkonových norem alespoň nevykazuje systémové chyby jako rozpočty. Potíž s rozpočty je totiž v tom, že časová norma může bezchybně fungovat pouze tehdy, pokud má normovaná položka fixní povahu, a je od základu špatná tam, kde limituje – byť jen částečně – také variabilní složky (jak chcete určit pevný nákladový limit na období tam, kde množství spotřeby variabilně závisí na výkonnosti)?

 

Účelnost, naproti tomu, není vůbec dělitelná ve smyslu organizačního schématu. Jde vždy o účelnost jednotlivých činností, které firma realizuje a cestou přidané hodnoty uplatňuje ve svých produktech – a k tomu dochází spolupůsobením osob i celých útvarů napříč organizační strukturou. Cost cutting se – z pohledu účelnosti – zaměřuje na odstranění neefektivních činností, je toho schopen však jedině tehdy, když nahlíží na firmu jako celek, a to ještě ve správném časovém sledu (chybou je například konstatovat neúčelnost, ztrátovost určité aktivity předtím, než získáte jistotu, že ji všichni zúčastnění vykonávají hospodárně). Nástroje podobně jako v předešlém případě opět nejsou dokonalé. Především půjde o správnou alokaci a kalkulaci nákladových položek (v tomto smyslu doporučuji rozlišovat alokaci, tj. správné umístění nákladové položky, která je přímé povahy, tj. je s určitou aktivitou přímo příčinně propojena, od kalkulace, výpočtového modelu, který rozdělí náklad nepřímé povahy mezi více aktivit a produktů s co možná nejvyšší věcnou správností). Význam použití těchto nástrojů je zřejmý: chceme-li určitou činnost označit za neúčelnou, musíme porovnat celkové její náklady s celkovými (přítomnými nebo budoucími) výnosy, a to dosti přesně. O chybách používaných kalkulačních metod by bylo možno hovořit dlouho a nejspíš by nikdo nemohl být překvapen. Zajímavější v tomto smyslu je fakt, že ani tak prostou věc, jako je přiřazení přímého nákladu, obvykle také nezvládáme „na jedničku“. Příklad za všechny: je náklad nahodilé povahy (například určitá porucha stroje nebo určitá chyba jeho obsluhy) nákladem příčinně souvisejícím s provozem konkrétního stroje? Pokud ano, popíráme nahodilost (skutečně nahodilé události souvisejí s provozem všech strojů, pouze jejich – nahodilý – výskyt je individuální). Pokud ne – opravdu klasifikujeme neshody tímto způsobem a opravdu umíme dopady nahodilých chyb vyjmout z přímých nákladů na provoz stroje?

 

Na pořadí záleží

Vynechejme z našich úvah postupy kritizované v úvodu tohoto textu: snahy o snížení nákladů postupem „brzda-plyn“: nejprve (zpravidla prvních sedm až deset měsíců účetního období) utrácejme bez kontroly a potom drasticky řezejme i to, co má ekonomický smysl. Již zmíněná vzájemná podmíněnost jednotlivých kroků, uskutečňovaných v rámci cost cutting projektu ve firmě, diktuje promyšlený celofiremní postup, který je možné popsat přibližně takto:
1. Nejlépe vyřešené požadavky na snížení nákladů jsou ty, které přenesete na své dodavatele. Využití všech možností dosažení úspor v nákupních cenách (při nezměněné kvalitě, samozřejmě) by mělo předcházet dalším snahám směrovaným dovnitř firmy – ne proto, že by nemohly být stejně nebo více přínosné, ale proto, abychom správně na počátku odhadli potřebnou „hloubku zářezu“, která, po využití všech vnějších možností, zůstane k řešení uvnitř podniku.
2. „Palebnou přípravou“ je časově vymezené období úsilí o maximální hospodárnost v činnostech každého jednotlivce (včetně managementu, který naopak může další postup velmi usnadnit, dokáže-li správně vyslat signály v podobě příkladů své úspornosti). Všimněte si, že vyjednávání o snížení nákladových limitů bude mnohdy založeno na stejných principech, jako vyjednávání s dodavateli. Období vrcholného úsilí by mělo být časově limitováno, trvalá snaha o hospodárnost –doufejme – však při dobrém řízení přetrvá.
3. Prakticky zároveň s předchozím krokem může proběhnout kampaň za celofiremní odbourání zjevně neúčelných činností. Navzdory slovu „neúčelné“ jde stále ještě o hospodárnost, tentokrát v oblasti druhotných zdrojů (práce někoho jiného). Téměř vždy jsou totiž provozovány aktivity na základě (možná již zapomenutých) rozhodnutí nebo požadavků, které není možno označit jinak, než jako plýtvání. Příklad? Hovoříme o „3R“: redundance (aktivita, která by mohla proběhnout jednou, je vykonávána vícekrát), rituál (aktivita, která je vykonávána ze zvyku, když skutečné příčiny již pominuly) případně rozmar (aktivita, která má svůj význam, ale přesahuje rámec toho, co je ve vašem odvětví běžné a obvyklé).
4. Všechny nyní zbývající aktivity ve firmě, často po celých skupinách, by následně měly projít testem na efekt outsourcingu. Posouzení případného pozitivního efektu outsourcingu (zejména z dlouhodobého hlediska) je ovšem velmi komplikovanou úlohou, která by v žádném případě neměla být řešena povrchně – bližší rozbor takového posouzení však přesahuje možnosti dané rozsahem tohoto článku.
5. Teprve poté, co budou s dostatečnou jistotou vyčerpány potenciály předcházejících kroků, následuje skutečný řez: Na základě věrohodného propočtu vlastních nákladů (alokace a kalkulace) budou odstraněny – nebo „uzdraveny“ – poslední příčiny neefektivity: neefektivní produkty nabízené zákazníkům. Tady jde o řezy skutečně bolestivé: ztráta každého obchodu, produktu, zákazníka představuje zmařené úsilí a také jistou část utopených nákladů, které již nikdy nebudou pokryty příslušnými výnosy. Proto je tento krok prováděn jako poslední. Ze stejného důvodu má svůj význam hledání možnosti uzdravení produktu (např. dosažením lepší prodejní ceny, zajištěním nějakého dodatečného efektu nebo optimalizací poměru „hodnota pro zákazníka / celkové náklady“) ještě před jeho vyřazením. Na druhé straně: hraje se o čas: uvnitř firmy hrozí neustálé odsouvání nepříjemného rozhodnutí, zatímco navenek jsou ztrátové produkty koulí na noze, která celou firmu diskvalifikuje ve sprinterském  závodě s konkurencí.

 

Proč vás nebudou mít rádi

Tak jako tak, jistou věc je třeba ještě vyjasnit. Nositel myšlenky cost cuttingu si všeobecnou úctu zpravidla nevyslouží, a to ani tehdy, pokud postupuje vcelku racionálně a je úspěšný. Existuje mnoho různorodých příčin, které způsobují, že lidé nemají úsporné projekty, jejich výsledky ani jejich realizátory příliš v oblibě. Situace realizátorů může ale být o mnoho příznivější,  pokud jsou na podobné reakce předem připraveni:
1. Každá zpráva o potřebě úspor vzbuzuje obavu ze ztráty pracovního místa. Paradoxně, často se nejvíce obávají ti, kteří k obavám nemají důvod.
2. Ztrátu komfortu lidé chybně ztotožňují se ztrátou své podnikové i společenské prestiže. Jakoby význam jedince pro společnost byl dán především tím, jakým vozem jezdí a jaký mobilní telefon mu byl přidělen. Bohužel, minimálně vně podniku, takové vnímání existuje. Ostatně: i v globálním pohledu posuzujeme vyspělost určité kultury často chybně podle její spotřeby.
3. O tématech růstu se jedná příjemněji než o tématech úspor. Mnoho osob se cítí komfortně, pokud mohou – kupříkladu s dodavateli – vyjednávat o dalším růstu objednávek. Stejné osoby však mohou fatálně selhávat, má-li jednání proběhnout na jiné téma – a tedy za jiné atmosféry: „teď potřebujeme ušetřit a vy nás v tom musíte podpořit“. „Králové objednávek“ musí být často předem přeškoleni do rolí „králů úspor“, mají-li celý projekt aktivně podpořit.
4. Zůstat opodál se může vyplatit. Příliš často se halasně deklarované úsporné programy po několika měsících záhadně samy od sebe rozplynou. Být spíše v pozadí, provádět aktivní kroky až poté, co je provedou ostatní, tak může být lákavou taktikou, která dokáže posílit autoritu u podřízených („náš šéf nás ubránil“). Odpovědní manažeři by si měli uvědomit, že každé nedosažení deklarovaných cílů této atmosféře výrazně napomáhá.

 

Lidský faktor

Lidský faktor bude pro úspěch cost cutting projektu rozhodující. Vážně míněný projekt skončí téměř vždy odchodem některých zaměstnanců. Je dobré si uvědomit, že oproti vám jako realizátorům projektu stojí několik velmi odlišných, veřejně nedeklarovaných skupin:

  • lidé, bez kterých se jistě neobejdete,
  • lidé, které byste rádi udrželi ve firmě, ale nejste si jistí, zda to bude možné,
  • lidé, kterých se budete muset zbavit, ale dočasně mohou být užiteční,
  • lidé, kterých se budete muset zbavit a kteří jsou nyní jen málo (nebo nejsou vůbec) užiteční.

 

Zaměstnanci firmy si toto své zařazení ne vždy správně uvědomují. Moment poznání, přesněji jeho optimální načasování, může přitom výrazně působit minimálně ve dvou oblastech:
1. Lidé v první skupině by měli získat informaci o svém zařazení co nejdříve. Jen tak předjdete ztrátám, dají-li přednost alespoň dočasné jistotě, kterou jim nabídne jiné zaměstnání – u většiny takto užitečných osob lze těžko předpokládat, že by konkurenční nabídky neexistovaly.
2. U osob zařazených do čtvrté skupiny musí být zkrácen interval mezi zjištěním příslušnosti k „nepotřebné“ skupině a reálným opuštěním podniku – o žádný pozitivní efekt nepřicházíte a v každém případě omezujete hrozící škody.

Přístup ke zbývajícím dvěma „prostředním“ skupinám bude záviset na okolnostech. Ve většině případů se přitom vyplatí i určitá „milosrdná lež“, která však musí být citlivě dávkována, neboť ztráta důvěry by mohla fatálně postihnout hájenou první skupinu.


Autor působí v Controller Institutu,  jeho blog najdete zde

 

Úvodní foto: © Dmitry Naumov - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře