Do prosperity se nedá prošetřit

Úspěšní finanční ředitelé našli recept, jak zajistit své firmě zisk i době ekonomické krize: Přesný odhad situace, utažení opasků, restrukturalizace a vyrazit do útoku.



Jak je možné, že krize některé firmy kosí a jiným pomáhá k prosperitě? Odpověď na tuto otázku se mohli zájemci dozvědět v předvečer nedávného vyhlášení ankety Finanční ředitel roku 2009. Ještě než začal slavnostní večer, sešli se v prestižním Klubu finančních ředitelů finalisté a hovořili o tom, jak se utkali se ekonomickou krizí a jak z ní vyšli vítězně.

Ukázalo se, že většina z nich postupovala podle podobného receptu, ať stáli ve vedení banky, splátkové společnosti, energetickém gigantu, strojírenském koncernu, nebo řídili finance ve firmě podnikající v oblasti facility managementu či v dodávkách a provozu městských mobiliářů.

 

Přes spáleniště, přes krvavé řeky… 

Všichni připustili, že na podzim 2008 už sice očekávali konec konjunktury, ale tak prudký nápor krize přece jen nečekali. Zejména přiškrcení přílivu finančních zdrojů většinu z nich zaskočilo. Bylo patrné, že utažení úvěrových kohoutků mají stále za zlé bankéřům a přiklánějí se k názoru, že ekonomický propad nemusel být tak velký, kdyby banky přece jen pustily do ekonomiky více peněz.

Z tohoto hlediska bylo zajímavé vystoupení Aleše Barabase, finančního ředitele UniCredit Bank. Nehájil se, ale vysvětlil, že ani pro české bankovnictví, kterému se podařilo přečkat krizi bez pohromy, to nebylo snadné. Omezení úvěrů podle něj nebylo způsobeno pouze strachem bankéřů z rychlého růstu platební neschopnosti podnikové sféry, ale také náhlým zvratem se vývoji struktury likvidity. Banky měly sice dostatečné zdroje, ale pouze velmi krátkodobé a nejisté. Zejména retailová klientela po pádu bank v USA i v Evropě stahovala peníze. „Vyzvedli si několik miliónů v hotovosti na přepážce a hned vedle je dali do bezpečnostní schránky. Nic se s tím nedalo dělat,“ popsal paniku podzimu 2008 Barabas. Nebylo snadné odhadnout, kdy nedůvěra v bankovní sektor skončí. Firmy naopak požadovaly masově především středně a dlouhodobé úvěry, a takovou poptávku nebylo možné v požadované míře uspokojit.

Prudký nástup krize donutil všechny finanční ředitele jak v podnikové sféře, tak v bankovním sektoru soustředit síly na co nejrychlejší a nejefektivnější řešení situace. Začali se ohlížet po rezervách, možnostech radikálního snížení nákladů. Šlo o to ořezat sádlo, ale i kusy masa, jak se obrazně vyjádřil jeden z diskutujících.

 

Říznout do masa bolí 

Donutit firmu k úprosným opatřením v době konjunktury je neobyčejně těžké, ale v době, kdy se ve všech pádech skloňuje slovo krize, to jde mnohem snadněji, ocenil finanční ředitel ČEZ Martin Novák příležitost. I ostatní jeho kolegové přiznali, že ji popadli za pačesy a využili jak se jen dalo.

Nebylo to však jednoduché. Dokud se ořezávalo jen „sádlo“, tedy zbytné náklady a přezaměstnanost, nic se nedělo, ale k zásadnější restrukturalizaci byznysu bylo nutné říznout hlouběji – snížit platy, zrušit bonusy, propustit lidi, odstřihnout nevýnosný nebo ztrátový byznys…A to už šlo do tuhého.

Jak charakterizoval situaci Karel Soukeník, finanční ředitel Raiffeisenbank, všichni vedoucí manažeři sice souhlasili s nutností úsporných opatření, ale nikdo nechtěl začít u sebe. Každý nejlépe věděl, kde by mohl ušetřit jeho kolega. Podobnou zkušenost udělal Bohumil Chomát, finanční ředitel JCDecaux, když dodal, že řevnivost kvůli úsporám začala nabourávat týmovou práci, a proto bylo třeba „řezat“ rychle.

Výhody úsporných opatření ocenili všichni, zároveň však připustili, že to nebyl rozhodující krok k úspěšnému překonání krize. Jak výstižně prohlásil Martin Novák: „K prosperitě se neprošetříš“. Paralelně tedy probíhaly i další strategické kroky – revize aktivit, přeskupení sil a hledání nových příležitostí.

 

Utáhnout opasky a vyrazit do útoku 

Tak například Home Credit přebudoval celou strukturu úvěrového portfolia, zejména na východních trzích. Dlouhodobé úvěry odprodal a soustředil se na menší a krátkodobé půjčky, které byly méně rizikové a dovolovaly udržet, a dokonce zvýšit marže. Zdokonalil systém řízení a vymáhání pohledávek, kdy cílem bylo pružněji reagovat na výkyvy platební schopnosti obyvatelstva. Konsolidace stávajícího byznysu dovolila otevřít dveře expanzi na nové trhy.

Václav Dostál, finanční ředitel Vítkovic a vítěz celé ankety Finanční ředitel roku 2009, se podělil o svou zkušenost z přeskupení priorit v portfoliu holdingu. Vytipovali odvětví, která by mohla přinést zisk, a neváhali do nich i v kritickém období pustit investice. Rozšířili výrobu klikových hřídelí, o které je stále zájem, a obrátili pozornost na informační technologie. Podle jeho slov byly však klíčem k rozvinutí nových plánů úvěry na investice, a v tom se údajně pro Vítkovice loňský rok nelišil od předkrizových let.

I firma JCDecaux, dodavatel a provozovatel městských mobiliářů, musela rychle reagovat na strmý propad trhu s reklamou. CFO Bohumil Chomát řekl, že vyhodnotili projekty, které přestaly být udržitelné a mohly je stáhnout ke dnu, a rychle je odstřihli. Změnili práci s reklamními agenturami a obrátili se přímo na zákazníky. Začali budovat novou strategii obchodu. Během několika měsíců měli hotový startovací prostor pro vyjednávání o nových zakázkách.

Strategie úspěšných finančních ředitelů vypadá na první pohled jasně a jednoduše: Přesný odhad situace, utažení opasků, restrukturalizace a vyrazit do útoku. Ale realizovat ji rychle a úspěšně, to je zřejmě dáno jen těm nejlepším.

 

 

 

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře