Jak dlouho trvá nasazení: délka implementace je velice individuální a odvíjí se primárně od velikosti firmy a rozsahu dodávaného řešení. Dále záleží také na komplikovanosti procesů, složitosti integrace či zkušenostech zákazníka s ERP systémy. Požadavky zákazníků mají rovněž vliv na délku implementace. Pokud chcete přizpůsobit systém potřebám svých zaměstnanců, čas se samozřejmě prodlužuje, ale časová investice se vám zase vrátí v následné efektivnější práci a vyšší výkonnosti zaměstnanců.
U středně velkých firem se podle většiny odborníků doba nasazení ERP systému obvykle pohybuje do šesti měsíců. U velkých společností je pak nutno počítat s časem od šesti měsíců dále. Jako příklad uvádí Jiří Rákosník, obchodní ředitel společnosti J.K.R., obvyklou dobu trvání nasazení ERP systému pro firmu se 100 zaměstnanci a 20 PC stanicemi:
Úvodní analýza 30 dnů
Oponentura a akceptace 14 dnů
Implementace a dohled 60 dnů
Rutinní provoz po 100 dnech
Velmi důležitou úlohu v celém procesu implementace hraje také sám zákazník. Úspěšnost nasazení a doba trvání závisí na zapojení klíčových uživatelů do projektu a jejich motivaci, která je především záležitostí managementu firmy, který musí implementaci podporovat jako jednu z priorit. „Úlohou zákazníka je především vědět přesně, co od systému očekává nebo se řídit radami poradce či přímo dodavatele ve smyslu, co by očekávat měl a co by jeho firmě měl ERP systém konkrétně přinést. Dále je jeho úloha nezastupitelná v komunikaci při dolaďování jednotlivých fází projektu a nakonec v naplnění systému všemi potřebnými daty,“ přibližuje Miroslava Adamyová, produktová manažerka společnosti Asseco Solutions.
Implementace krok za krokem
Každý dodavatel má svoji osvědčenou metodologii zavádění ERP systému do prostředí uživatele, která se skládá z několika fází. Prvotní nedílnou součástí je zpravidla analýza prostředí uživatele a zmapování všech stávajících procesů v podniku. Následuje instalace ERP produktu minimálně v demoverzi na již připravené hardwarové prostředí tak, aby se ověřila jeho schopnost rutinního běhu na prostředcích uživatele. Poté přichází na řadu převod datové základny, aby obsluha při proškolení ovládání systému měla k dispozici známá data a mohla sledovat vazby a příčinné souvislosti v novém systému. Dalším krokem je vývoj a testování případných úprav na míru podle zadání uživatele. Nutná fáze je nepochybně testovací provoz, jehož cílem je imitace reálného rutinního běhu společnosti na novém systému s reálnými daty, reálnými hodnotami a podklady. Při zjištění neshod proti původnímu projektu je nutné po korekci stavu testovací den opakovat a teprve po jeho úspěšném provedení realizovat předposlední etapu, kterou je spuštění ostrého běhu a dohled nad rutinním zpracováním po smluvenou dobu. Poslední fází je bezesporu následná péče a údržba ERP produktu u zákazníka.
Jaká jsou rizika
Nejčastějším rizikem při zavádění ERP systému je podle Tomáše Denemarka, ředitele divize podnikových a finančních systémů ze společnosti Arbes Technologies, nedostatečná analýza požadavků, která se projeví v tom, že implementované řešení nejčastěji neplní představy uživatelů a nesplní předpokládaná očekávání. Dalšími riziky jsou nerovnováha investice a výsledků, které ERP přináší, a nedostatečné proškolení a zácvik klíčových uživatelů, což se projeví ve výsledku tím, že uživatelé budou celou řadu agend stále řešit mimo systém, i když v systému samotném konkrétní funkce či modul existuje. Miroslava Adamyová vidí při zavádění nového systému dvě hlavní rizika: „Problém nastává, jakmile si zákazník a dodavatel při úvodní analýze neporozumí. Pokud každý mluví „jiným jazykem“, implementace se zbytečně protáhne a vztahy mezi lidmi obou stran přiostří. Druhým rizikem pak je podcenění významu dokonalého přenosu firemních dat ze staršího systému do nového, protože pokud systém neobsahuje maximum potřebných dat, může být jakkoli kvalitní, ale svoji funkci plnit přesto nedokáže.“
Věnovat velkou pozornost je třeba i vlastním zaměstnancům: „Vždy je třeba důkladně zvolit tým, který se bude účastnit zavedení systému a zajistit dostatečnou motivaci jednotlivých lidí. Bez kvalitní spolupráce s lidmi uvnitř společnosti není žádný dodavatel schopen dovést projekt úspěšně do cíle,“ upozorňuje Pavel Bláhovec, obchodní ředitel ze společnosti IFS Czech.
S ERP projekty souvisí také nebezpečí v podobě neschopnosti dokončit implementaci včas nebo nákladově efektivním způsobem, což může mít velmi negativní dopad na každodenní běh firmy. Časové prodlevy zcela zákonitě způsobují u zákazníků nedůvěru a obavy, čehož si začínají být vědomi také samotní poskytovatelé, a proto nyní přicházejí s novými nástroji, které pomáhají prokázat návratnost investice do ERP, a tím zákazníky přesvědčit o smysluplnosti celého projektu: „Společnost Epicor nabízí zákazníkům možnost využít iniciativu zvanou Shared Benefits. Při každém projektu hodláme společně se zákazníkem zmapovat rozsah projektu a domluvit se na konkrétních cílech. Pokud by se pak stalo, že náklady na projekt přesáhnou domluvenou hranici, poneseme je 50/50 se zákazníkem a naopak, pokud budeme schopni dokončit projekt za nižších nákladů, ušetřené prostředky se rozdělí ve stejném poměru. Takto získává zákazník dodatečnou jistotu, že je v našem nejlepším zájmu projekt dokončit podle plánu a ještě má šanci, že dostane nějaké peníze z rozpočtu zpátky,“ uvádí Daniel Tomčala.
Druhá část třídílné stati: první část jsme přinesli zde, dokončení zde.
