Jaroslav Drahovzal, Oresi: Jak se z neznámého prodejce kuchyní stát lídrem trhu

„Při výběrovém řízení jsme kladli důraz především na prostředí ERP, které nám bude nejvíce vyhovovat, dále pak na úroveň workflow a v neposlední řadě sehrála roli i velikost a renomé firmy,“ říká Jaroslav Drahovzal, technicko-provozní ředitel společnosti Oresi se sídlem v Březí u Říčan.



Kdy vaše firma vznikla, jaký je její sortiment, je stálý, nebo prochází změnami, kde všude hledáte své zákazníky? 

Jaroslav DrahovzalNaše společnost je největším prodejcem kuchyní v České republice, třebaže vznikla vlastně nedávno, v roce 2005. Od roku 2009 působíme prostřednictvím společnosti Oresi Slovakia také na Slovensku. Na relativně silně obsazeném trhu jsme se prosadili především díky atraktivní nabídce kuchyní, která je jedinečná v poměru kvalita verus cena. Pro lidi, kteří chtějí své bydlení pojmout v duchu celistvého stylového konceptu, nabízíme i modulární nábytek Creativo, který přenáší dezény našich kuchyní do dalších částí bytu. Na vývoji tohoto nábytku jsme spolupracovali s italským designérem Andreou Capovillou. Další sortiment pak tvoří jídelní stoly a židle značky Armet. Výčet našeho sortimentu je rozhodně širší, stále však platí, že jsme specialisté především na samotnou kuchyň a vše co s ní souvisí.

 

Kolik má vaše společnost zaměstnanců, jak se v průběhu let rozvíjela? Měli jste nějaké krizové období, jak jste ho překonali, popište prosím vaše další plány… 

Oresi s.r.o. má k dnešnímu dni 265 zaměstnanců, Oresi Slovakia s.r.o. 95 zaměstnanců. K tomu je nutné připočítat řadu firem, s nimiž spolupracujeme na obchodní úrovni a zajišťují pro nás například montáž nábytku. Naše společnost zaznamenala opravdu rychlý vývoj, kdy jsme se z neznámého prodejce kuchyní dokázali stát lídrem trhu, který nabízí kvalitní produkt s nadstandardními službami za více než férovou cenu. Krizové období jsme nezaznamenali, děláme však vše pro to, abychom případný náznak takového vývoje včas odhalili. Snažíme se vidět za roh. Oresi nyní nejvíce zaměstnává příprava na prodej nové značky kuchyní Dolti, od čehož si slibujeme spoustu nových zákazníků. Jedná se o největší rozšíření sortimentu v naší historii, tak si zasvěcení jistě dokáží představit práci, která za tím je. Do budoucna se rozhodně nezříkáme chuti proniknout na další trhy. Již nyní zavážíme spoustu kuchyní do Rakouska, Německa i Švýcarska. Dá se tak tušit, kudy naše kroky povedou.

 

Kdy se ve vaší firmě objevila nutnost používat podnikový informační systém ERP? Jste věrni jednomu dodavateli, nebo ne, a proč? Splnil ERP vaše očekávání, zvýšil produktivitu práce? Jakým způsobem jste dodavatele vybírali? 

Podnikový informační systém potřebuje každá společnost, nejsme výjimkou. Zpočátku jsme zvolili samozřejmě systém odpovídající naší velikosti. O skutečném informačním systému můžeme hovořit až s příchodem IS Vision32 a pak především s informačním systémem Helios Orange, který jsme nasadili 1. ledna letošního roku. Nový ERP prozatím splnil všechna naše očekávání, koneckonců díky podrobné analýze jsme věděli velmi dobře, do čeho jdeme. ERP je věc, kterou je třeba stále udržovat a zdokonalovat. My v Oresi se nikdy nespokojíme se základem. Stále hledáme další možná vylepšení, a proto ještě nemohu říci, že nový ERP je již zcela usazen. Nutno však dodat, že je třeba nejdříve couvnout, abychom se pak mohli pořádně rozjet. Couvání máme již tedy za sebou a začínáme se rozjíždět. Nový ERP tak již přináší první úspory.

Při výběrovém řízení jsme kladli důraz především na prostředí ERP, které nám bude nejvíce vyhovovat, dále pak na úroveň workflow a v neposlední řadě sehrála roli i velikost a renomé firmy. Vzhledem k tomu, že cenově se jednotlivé nabídky příliš nelišily, nebyla tak cena při rozhodování podstatná.

 

Jak jste přesvědčili zaměstnance, že systém ERP je pro všechny důležitý? Trvala dlouho jeho implementace a ke kterým problémům při ní došlo? 

Oresi je mladá firma a stojí na mladých lidech, pro které je zájem o nové efektivnější postupy přirozený. Žene nás chuť po zlepšování a tak to s tím přesvědčováním nebylo zas tak těžké. Samotnou implementaci bych rozdělil na více fází: analýza přechodu, předpříprava implementace, základní implementace, další implementace a tunning. Jak jsem se již zmínil, my nyní už „tunníme“. Ani v jedné fázi jsme nezaznamenali závažnější problémy. Musím říci, že je tomu tak především díky týmu lidí, kteří se na tomto projektu podíleli, a to jak ze společnosti Asseco Solutions, která ERP u nás implementovala, tak samozřejmě týmu našich lidí v Oresi.

 

V souvislosti s hledáním cest ke snižování nákladů se diskutuje o roli outsourcingu. Má šetřit náklady a umožnit firmě, aby se soustředila na svůj hlavní byznys. Někteří odborníci však tvrdí, že outsourcing v některých oblastech náklady naopak zvyšuje (IT, externí prodejní sítě, apod.). Jaký je váš názor?  

I u nás samozřejmě průběžně zvažujeme cestu outsourcingu. Musím však říci, že se nám ve většině případů spíše potvrzuje, že výhodnější to není. Naposledy jsme takto uvažovali o operativním leasingu na naše vozy. Po důkladné analýze jsme i přes neskutečně zajímavé ceny ze strany leasingových společností dali přednost vlastní režii. Jsou však činnosti, při nichž i my služeb jiných subjektů využíváme (úklid, částečně doprava atd.).

 

Finančním ředitelům v období krize připadla nevděčná role, protože museli hledat cesty snižování nákladů. Mnozí si stěžovali, že se jim nedostávalo podpory vedení. Jak to bylo u vás? 

I my jsme snižovali náklady. Ne snad proto, že by nás k tomu vedly poklesy našich příjmů, avšak vzhledem k nepříznivým ekonomickým informacím o našich konkurentech jsme chtěli být včas připraveni na případný efekt, který by šetření na nás mohlo mít. Tyto obavy se nepotvrzují, my jsme však dokázali náklady snížit a provoz naši společnosti tak ještě zefektivnit, jsme tedy spokojeni. Vzhledem k tomu, že jednatel sdílí shodný pohled na věc, nebyl ze strany podpory těchto opatření nejmenší problém. Ještě dodám, že nákladů na mzdy se přijatá opatření netýkala.

 

Krize přinesla určité trendy typu „zeštíhlení firmy“. Někteří CFO to považují za krátkodobé řešení, které se v dlouhodobém výhledu může projevit negativně… 

Jsem poněkud jiného názoru. Zeštíhlení firmy považuji za nutné, jelikož každá firma trpí „nadváhou“. Je dobré udržovat, obrazně řečeno, BMI index firmy průběžně na optimální úrovni a nepotřebovat k tomu hrozbu rizik, která ekonomická krize přináší.

 

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře