Proklepněte si nejdřív svého „ajtýho“ aneb Co si CFO myslí o outsourcingu IT

Průzkum postojů finančních manažerů k outsourcingu IT ukázal, že finanční ředitelé mají významné slovo v tvorbě outsourcingové strategie a že se podílejí i na rozhodování o konkrétních projektech outsourcingu v oblasti IT.



CFO World nabídnul v minulých týdnech na home pagi anketu a doprovodný dotazník, mapující vztah finančních ředitelek a ředitelů k outsourcingu IT. Úvodní otázku „Souhlasíte s názorem, že CFO jsou outsourcingu IT ve firmě nakloněni více než CIO?“ zodpovědělo ano 65 procent dotázaných, ne 35 procent dotázaných.

Níže přinášíme výsledky průzkumu v dotazníku ve formě grafů, znázorňujících četnosti jednotlivých odpovědí a příslušný komentář Oldřicha Příklenka, ředitele zastoupení společnosti Gartner pro Českou republiku, Slovensko a Rumunsko, s níž jsme průzkum společně připravili. Na konec jsme zařadili odpovědi respondentů na otevřené otázky; některé názory jsou skutečně provokativní a také stojí za zamyšlení.

Zdroj: Gartner

(pro lepší čitelnost - zleva doprava po směru hodinových ručiček: CFO, CEO, Někomu v nižší úrovni organizační struktury, někomu jinému z druhé linie řízení)

Odpovědi na tuto otázku jsou v souladu v poznatky společnosti Gartner jak v České republice, tak i ve světě. Obecně platí, že u menších firem převažuje podřízenost CIO finančnímu řediteli, zatímco u větších CIO typicky reportuje přímo CEO. Platí to zejména o evropských firem. V USA historicky vznikala IT oddělení pod gescí finančního ředitele, a leckde tento stav přetrvává bez ohledu na velikost firmy a na objektivní organizační potřeby. Ale v Evropě se často utvářela rovnou v přímé podřízenosti generálnímu řediteli.

 

Zdroj: Gartner

(pro lepší čitelnost - zleva doprava po směru hodinových ručiček: Ano, má detailní informace o struktuře IT a efektivitě jednotlivých programů, Ano, má přehled o nákladech na jednotlové segmenty našeho IT, Nevím, Má jen globální přehled přes rozpočet IT)

Nedá se říci, že by odpovědi na tuto otázku byly překvapivé, ale podíl finančních ředitelů, detailně informovaných o efektivitě jednotlivých segmentů firemních IT, určitě neodpovídá realitě celé ekonomiky.

V každém případě však platí, že IT specialisté rozhodně nejsou těmi, kdo má hodnotit efektivitu IT ve finančním vyjádření. Proto roste počet firem, které k tomuto účelu zřizují controllingové funkce, zaměřené přímo na IT. A osvícenější finanční ředitelé vědí, že na úsek IT je nutné neustále tlačit, aby zvyšovali efektivitu IT. Finanční pohled totiž není IT specialistům vlastní, a je těžké od nich vyžadovat, aby – například – drželi na uzdě své vlastní požadavky.

Zdroj: Gartner

(pro lepší čitelnost - shora dolů: Je plně v kompetenci CIO, Je plně v kompetenci CFO, Je plně v kompetenci CEO, Na tvorbě outsourcingové strategie se podílí také CEO, Významné slovo v tvorbě outsourcingové strategie má CFO, Na rozhodování o konkrétních outsourcingových projektech se přímo podílí také CEO, Významné slovo při rozhodování o konkrétních outsourcingových projektech má CFO)

Poměrně malý rozdíl mezi angažmá generálního ředitele a finančního ředitele v rozhodování o outsourcingu IT je v souladu se skutečností, že outsourcing IT je předmětem zájmu celého vrcholového vedení organizací. Souvisí to s tím, jaký význam IT podpora pro organizace má, a nepochybně i s všeobecně rostoucí finanční kázní.

Za pozornost stojí, jak málo časté je autonomní rozhodování CIO. Zajímavé také je stejné zapojení finančních ředitelů do tvorby outsourcingové strategie jako do rozhodování o konkrétních projektech.

 

 

Zdroj: Gartner

(pro lepší čitelnost - shora dolů: Provoz infrastruktury(servery), Provoz infrastruktury (WAN/MAN/LAN), Provoz infrastruktury (help desk),  Provoz infrastruktury (desktop), Vývoj aplikací, Údržba aplikací, Jiné, nevím)

Vysoký podíl respondentů, kteří nevědí, jaké IT funkce jejich organizace outsourcuje, ukazuje, že informace o outsourcingu IT se do finančních oddělení dostávají především v souhrnných zprávách, ale že detailní informace o této oblasti IT nejsou finančním manažerům běžně známé.

Zdroj: Gartner

(pro lepší čitelnost - shora dolů: Máme vypracovanou outsourcingovou strategii a postupujeme podle ní, Pracujeme na naší outsourcingové strategii, V oblasti outsourcingu postupujeme případ od případu, Postoj vedení naší organizace k outsourcingu je spíš negativní, Revidujeme/chystáme revizi outsourcingového kontraktu (kontraktů), V souvislosti s outsourcingem jsme se spálili, přehodnocujeme naši strategii), Nevím)

Odpovědi na tuto otázku nevybočují z očekávání – s jednou výjimkou. Průzkumy společnosti Gartner ukazují, že právě probíhá poměrná masivní vlna renegociací outsourcingových kontraktů, a to i v Evropě. Proto překvapuje, že se k revizi outsourcingového kontraktu – dokonce ani pouze k chystané revizi – nepřihlásil vůbec nikdo.

 

Zdroj: Gartner

(pro lepší čitelnost - shora dolů:  Outsourcing je obecně efektivní nástroj ke snižování nákladů, Halvním důvodem pro  outsourcing je úspora nákladů, Důvodem pro outsourcing je uvolnění našich kapacit pro strategické projekty, Důvodem pro  outsourcing je zvýšení kvality služeb, Rizikem outsourcingu jsou nečekané náklady, Rizikem outsourcingu jsou garance kvality, Rizikem outsourcingu je bezpečnost)

Otázka motivace k outsourcování funkcí nebo procesů – a samozřejmě nemusí jít jen o IT – je velmi zajímavá. Dalo se čekat, že pro finanční manažery je klíčovým zájmem úspora nákladů: stojí za pozornost, že příslušné tvrzení, s nímž souhlasí téměř 60 % respondentů, je formulováno kategoricky: HLAVNÍM důvodem pro outsourcing je úspora nákladů…

Analytici společnosti Gartner však varují, že organizace, které si od outsourcingu slibují pouze nebo především úspory, mají velkou šanci na zklamání. Platí totiž, že nelze dosáhnout efektů, které nebyly cílem projektu (přesněji: nelze těch efektů využít). Takže kde nebylo cílem uvolnit si ruce – čti: manažerské kapacity – na strategické iniciativy, tam nové strategické iniciativy nerozvinou, ani když si ty ruce/kapacity uvolní. Samotné úspory jsou přitom diskutabilní: organizace totiž často sice ušetří, ale nikdy to nezjistí, protože neznají všechny své náklady na IT. Náklady na outsourcing tedy porovnávají s částí svých nákladů, a výsledkem je logicky zklamání…

Ve světle výše zmíněného jsou postoje k nečekaným nákladům na outsourcing zajímavé. Nečekané náklady samozřejmě rizikem jsou, ale mnoho organizací má (aniž to tuší) větší problém s neznámými náklady na interně zajišťované služby.

 

Zdroj: Gartner

(pro lepší čitelnost - shora dolů:

Co jsou hlavní důvody a cíle pro outsourcing? Jak vychází jejich porovnání s variantou in house?

Jaký je přesný rozsah toho, co chceme outsourcovat? (procesy, technologie apod.)

Jak vypadají jednotlivé důvody pro zvažovaný outsourcing ve finančním vyjádření? Jaký je plán, jak finančních efektů dosáhnout? Pro  jak dlouhou dobu jsou ony finanční náklady kalkulovány - minimálně tři, ideálně pět let? Kolik by stálo ukončení outsourcingu na konci smlouvy - a je tento náklad kalkulován v kalkulaci finančního efektu? Máme vůbec strategii pro exit? A je uskutečnitelná? Jaké by byly náklady? Jak dlouho by to trvalo?

Jak je celková cena rozložena na jednotlivé roky smlouvy? Jak tomu odpovídají předpokládané výkony a business value projektu?

Máme detailní seznam rizik, strategie k jejich řešení a odhad souvisejícíh kontrolních nákladů?

Kdo je zvažovaný poskytovatel služen? Je důvěryhodný - dlouhodobě? Je to organizace, s níž chceme být partnery a spojit s ní své jméno? ve zkratce: můžeme jim věřit?

Máme stanovený správný tým, který bude řídit dodavatele? Mají odpovídající schopnosti, mohou zajistit dohled, mohou bezproblémově spolupracovat s našimi interními týmy? jaká podpora ze strany vrcholového vedení je požadována? 

 

Rozdílné názory na důležitost jednotlivých otázek se dají interpretovat tak, že respondenti svými odpověďmi přiřazovali jednotlivým otázkám prioritu. Jen tak lze rozumně vysvětlit negativní postoje, které se vyskytly v případě dvou otázek.

V každém případě doporučuji věnovat všem uvedeným otázkám pozornost, protože za každou z nich stojí znalost konkrétních příkladů outsourcingových kontraktů, které řešili analytici Gartner.

Od finančních ředitelů se v organizacích neočekávají odborné znalosti informačních technologií. Ale klást správné otázky k všem velkým projektům (zvlášť pokud jde o významné nákladové položky), to je jejich povinnost.

 

Odpovědi respondentů na otevřenou otázku
Je podle vás ještě nějaká další důležitá otázka, kterou by měl CFO položit v souvislosti se schvalováním outsourcingového projektu?

• Je tento projekt v souladu se schválenou strategii?

• Kolik outsourcingových partnerů chceme mít?

• Jaké jsou pojistky proti tomu, aby dodavatel nezneužíval naši závislosti?

• Opravdu propustíme všechny, jejichž práce se outsourcing týká?

• Jak velkou část problematiky bude pokrývat kontrakt? Do jaké míry se budeme muset spolehnout na to, že provider se bude chovat skutečně jako partner?

• Jak totéž řeší konkurence?

• A čím budeme pokračovat?

• Opravdu by to nešlo levněji?!

• Jsou náklady, s nimiž porovnáváme cenu za outsourcing, úplné?

• Co přesně považujeme za core business?

• Neohrozí to naši konkurenční výhodu?

• Jaké garance – skutečné garance – nabízí dodavatel?

• Co je v příslušné oblasti best practice? Jak vypadá benchmark?

• Máme správně oceněna rizika?!

• Neztratíme nějaké podstatné schopnosti? Neohrozíme nepřímo konkurenceschopnost?

• Opravdu musíme mít dalšího partnera? Nedá se rozšířit některý z existujících kontraktů?

• Počítá smlouva se změnami?

• Kolik nás to stoji teď? A započítali jsme opravdu všechny náklady?

 

Všechny otázky, které respondenti navrhli, jsou relevantní. Doporučuji tyto otázky skutečně v souvislosti s outsourcingovými projekty klást a odpovědi na ně protokolovat, tedy předat je písemně a s uvedením odpovědné osoby, která odpověděla. To se samozřejmě týká také všech dalších závažných otázek, které v průběhu přípravy projektu padnou.

Za pozornost stojí zejména otázka, zda připravovaný kontrakt pokrývá celou problematiku. Je totiž pravda, že u složitějších outsourcingových vztahů tomu tak není – a ani to prakticky není možné. Pokud jde o takzvaný transformační outsourcing, nelze předem ve smlouvě postihnout všechny možnosti dalšího vývoje spolupráce. V takových případech je nutné vytvořit ve smlouvě alespoň rámcové podmínky pro následné řešení nečekaných změn. Nad to je nutné vybírat takové poskytovatele služeb, kteří mají zájem o dlouhodobou, oboustranně výhodnou spolupráci – tedy o skutečné partnerství.

 

 

Odpovědi respondentů na otevřenou otázku
Má outsourcing ještě nějaký zajímavý aspekt, nepostižený žádnou z otázek? Prosím, napište svůj komentář.

• Outsourcingové smlouvy nikdy nepokryjí vše. A to může být velký problém!

• Představy dodavatelů o outsourcingu na českém trhu připomínají způsob, jak nás ždímají mobilní operátoři.

• Je dobrý na špinavou práci – na restrukturalizace, které by interně nikdy nešlo provést.

• Vypadá, že outsourcing zase přichází do módy. A já jsem vůči všemu módnímu ostražitý...

• Pod pojmem partnerství si každý představuje něco jiného. Dodavatel si pod tím představuje, že může účtovat náklady i nad rámec smlouvy, zákazník zase, že může od dodavatele vyžadovat práce nad rámec smlouvy. Najít rovnováhu je velmi těžké.

• Dodavatelé jsou pozadu za požadavky zákazníků. Je problém dostat jinou nabídku než na pronájem kapacit.

• Většina nabídek, které dostáváme, je úplně mimo ekonomickou realitu.

• Očekávání bývají přehnaná, realita je střízlivější!

• Je neuvěřitelné, jak iracionální debaty se kolem outsourcingu vedou…

• O střetu zájmů dodavatelů se nemluví, ale to téma je nutně na stole!

• Bez konzultantů jsme vydáni na milost a nemilost dodavateli. A konzultanti jsou neskutečně drazí...

• Před případným masivním outsourcingem IT je bezpodmínečně nutné preventivně vyměnit CIO!

• Kdo jde jen po úsporách, tomu se outsourcing sakra prodraží...

• Náklady na koordinaci jsou vždycky vyšší, než jsme čekali.

• Pojištění.

• Dodavatelé jsou velmi vynalézaví v tom, jak zákazníka v kontraktu zamknout...

• Dodavatelé jsou tak žhaví, že je to podezřelé!

• Za pozornost stojí také právní souvislosti.

 

Odpovědi jsou překvapivě negativní. Ukazují, že zdaleka ne všichni respondenti mají skvělé zkušenosti s dodavateli... Dá se předpokládat, že přenášejí své obecné zkušenosti – což je správné, protože outsourcing IT rozhodně není problematika, izolovaná od zbytku podniku.

Žádný z prezentovaných názorů se nedá označit za scestný, ale jejich souhrnné vyznění rozhodně neodpovídá zkušenostem, které organizace s outsourcingem IT evidentně mají. Podle společnosti Gartner se totiž podíl outsourcovaných IT služeb na celkových IT rozpočtech organizací (globálně) postupem času vyšplhal na 31 procent (je největší nákladovou položkou v IT rozpočtech) a jde celkem o zhruba 750 miliard dolarů. Podle prognóz spol. Gartner porostou výdaje organizací na externí IT služby i nadále rychleji než jejich celkové výdaje na IT. Globální trh s outsourcovanými IT službami dosáhne podle spol. Gartner do roku 2014 objemu 900 miliard dolarů.

Jediná odpověď, která je vůči outsourcingu v podstatě pozitivní, zmiňuje možnost využít outsourcing jako nástroj k provedení restrukturalizace. To je pravda: i evidentně prospěšné změny, i takové, které je životně důležité provést, často narážejí v organizacích na překvapivě silný odpor. Vyvedení agendy, jíž se má restrukturalizace týkat, k outsourcingovému partnerovi, je v takových případech jedinou možností, jak zaběhané pořádky změnit.

 

Foto: © Yuri Arcurs - Fotolia.com

 


« předchozí článek další článek »








Komentáře