Mohl byste na úvod představit co Hanácké železárny a pérovny vyrábí?
Vyrábíme dva základní typy pružin: listové a šroubové. Mezi listové spadá i jejich podskupina, pružiny parabolické, ty poznáte tak, že jsou od středů ke koncům ztenčované. Z hlediska použití jsou u listových a parabolických pružiny našimi zákazníky především výrobci nákladních aut, naším největším zákazníkem je Scania. Objevují se ale i na železnicích, byť v menším objemu. Druhá skupina jsou pak šroubové pružiny. Ty jsou vinuté za tepla z kruhové oceli, kterou stejně jako plochou ocel bereme z důvodů synergie od naší mateřské společnosti Moravia Steel respektive Třineckých železáren. Šroubové pružiny se používají především na nákladních vagonech. Tam jsme skutečně dominantní výrobce, zhruba 85 procent nákladních vagónů na evropských tratích jezdí na našich pružinách. Děláme ovšem i pružiny pro průmyslové aplikace, například pro odpružení robotů ve výrobě či budov…
Odpružení budov?
Ano, to je velmi zajímavá aplikace. Používají se například kvůli otřesům při zemětřesení. Zajímavé je také odpružení nádražních perónů. Ty jsou v podstatě položeny na velkém množství pružin. Máme dokonce strategický projekt s cílem najít co nejvíce možných aplikací netradičního použití pružin. Dříve jsme byli zaměření především na dopravu, ale trh průmyslových pružin je také nesmírně zajímavý. Na spoustě těchto trhů ještě nejsme, ale snažíme se tam dostat.
Proběhla u dodavatelů dílů pro nákladní auta podobná konsolidace jako u aut osobních? Tam je pouze několik světových výrobců dílů, například světel, kteří dodávají všem světovým značkám...
Ano, konsolidace skutečně probíhá. Konkrétně v našem oboru většinu malých péroven koupila Styria. Menší nezávislé pérovny ještě existují, ale během uplynulých deseti let jich výrazně ubylo.
Kolik jich dnes zhruba je?
Z firem, o kterých víme, máme v Evropě zhruba 4 až 5 konkurentů. Pak jsou samozřejmě ještě firmy v Rusku, v Indii, v Číně.
Jak se vám daří na mimoevropských trzích?
Řekl bych, že velmi slušně. Například loni jsme získali od Asociace českého železničního průmyslu ocenění „Exportér roku“. Šlo o spolupráci s korejským výrobcem, který následně své výrobky dodává do Spojených států. Ale prodáváme i přes prostředníky, naše pružiny jezdí v Číně, Indii, Austrálii.
Loni v lednu jste se stali jedním z finalistů soutěže „IT Projekt roku“. Odborná porota tehdy ocenila implementaci informačního systému PPROI Financial. Můžete nám k projektu říct něco více?
S projektem jsme začali v roce 2006, přičemž hlavní fáze proběhla v letech 2007 až 2008. Šlo o velký restrukturalizační projekt, kde jsme ve spolupráci s firmou Central European Productivity Center (CEPC) a profesorem Matějkou připravili kompletní reengineering výrobních procesů včetně jejich kompletní informatické deskripce. Zároveň jsme implementovali i řídící a plánovácí systém. Na závěr potom proběhlo nasazení finančního modulu, což je právě zmíněný PPROI Financial.
V čem je PPROI Financial zajímavý?
V podstatě jde o systém, který reaguje na výrobní a procesní data a kalkuluje z nich kapitálovou náročnost. Díky přesné deskripci výrobního procesu je schopen přesně zkalkulovat a popsat náklady na produkt; kolik by měl stát, jaké má náklady, za jakou cenu by se měl nabídnout, jaká by měla být ziskovost nebo ROI.
Jak to funguje konkrétně?
V první řadě musíte přesně popsat výrobní proces. Z přesného fyzického popisu získáte přesná finanční čísla. Na základě nich pak můžete dělat rozhodnutí a reagovat. Vidíte například, že produkt je nevýhodný nebo má příliš složitý a tudíž nákladný výrobní proces. Na základě toho můžete „tlačit“ na technické pracovníky a požadovat, aby byl proces zjednodušen.
Systém poskytuje také informace o výrobních linkách a vytížení pracovníků na nich. U některých linek pak třeba vidíte, že vytížení pracovníků není velké – a opět můžete následně reagovat nějakým opatřením.
Nenesli vaši pracovníci špatně fakt, že byli najednou takhle „pod dozorem“?
Řekl bych, že komunikaci to možná paradoxně zlepšilo. My sice vidíme, jak moc jsou nebo nejsou vytíženi. To samé ale vidí i oni a mají tedy přesné informace o tom, co mají nebo nemají dělat. Zkrátka „hrajeme s otevřenými knihami“, stejné informace jako management mají i operátoři a teamleadři. Většina úkonů je také zdokumentovaná videozáznamem, takže je přesně vidět, jak dlouho která operace trvá.
Co ještě hodnotíte na novém systému?
Oceňujeme, že jde o otevřenou platformu, která umožňuje zlepšování. Například když se zkrátí manipulační dráha, přemístí se stroj nebo paleta, tak se zkrátí i úkon a spolu s ním i všechny procesní časy. Jde tedy i o základ pro neustále zlepšování. Víte, že když zlepšíte jeden úkon, tak to znamená i zlepšení celku.
Ono i drobné zlepšení u úkonu, který se udělá třeba stotisíckrát za rok bude na výsledku dost vidět …
Ano, i když uděláte drobné zlepšení, tak PPROI Financial hned vykazuje úplně jiná čísla. Každá drobnost se ihned projeví na finančních číslech, což je unikátní vlastnost tohoto programu. To běžné ERP systémy nemají.
Vnímáte ještě nějaké přínosy?
Velkou výhodou je také to, že systém dokáže definovat variantní časy a variantní obsazení linek. Do tzv. pružné linky můžete dát dva až šest lidí. Ale, kolik je správný počet dle zakázek se odhaduje těžko. A to opět systém řeší a na základě objednávek obsažených v systému navrhuje, kolik má být na které lince pracovníků a na kolik směn má linka fungovat. Dynamicky přepočítává obsazení linek. Říká se tomu vyvážený plán – vy vyvážíte linky tak, abyste přesně uspokojil požadavky zákazníka.
Co ještě vidím jako naprostou jedinečnost je skutečnost, že systém PPROI neustále pracuje s úzkými hrdly. Na základě toho vidíte, kolik lidí máte na linku dát, protože jasně vidíte, kde je úzké hrdlo a můžete vše řešit.
Kdybyste měl uvést nějaká konkrétní čísla ohledně přínosu nového systému…
Například naše hlavní linka tepelného zpracování zvedla produktivitu čistě na základě doporučení a měření procesů o 30 procent.
Bez jakýchkoliv dalších investic?
Ano, jen tím, že jsme odstranili úzké hrdlo. Čistě optimalizací a zkrácením procesních časů. A vše samozřejmě bylo vidět i na finančních výsledcích.
Implementace systému byla součástí projektu „Štíhlá firma“. Jak chápete tento pojem?
Když si vezmete pojem „štíhlá firma“ nebo „štíhlý proces“, tak skutečně najdete nekonečné množství různých názorů na to, jak má vše vypadat. Zda je to one-piece-flow, bezzásobová výroba, ale neexistuje žádné „univerzum“, které by vše vyjádřilo čísly nebo vzorci.
A jak ji tedy chápete vy?
U nás štíhlost spočívá v tom, že za jediné kritérium, které používáte a kterým dokazujete, že se něco zlepšilo, je zvýšení návratnosti kapitálu. Vidíte přesně, kolik peněz v procesu máte, jaký movitý a nemovitý majetek, vidíte, kolik peněz potřebuje na zásoby. A pokud vaším zásahem do výroby nezvýšíte ROI, pak jste vlastně proces zhoršili. Paradoxně tak někdy můžete zvýšit produktivitu práce a přitom zhoršit ROI. Většinou jsme vždy slyšeli o produktivitě práce, takže vy v dobré víře, že zlepšujete produktivitu práce, zhoršíte kapitálovou výnosnost. Místo zlepšení uděláte zhoršení.
To je pak možná zajímavé i z pohledu investora. Pokud se budu coby investor rozhodovat, zda budu investovat do firmy A nebo B, tak návratnost kapitálu je pro mě zásadním vodítkem….
Ano, je to podobné jako když držíte akcie. Máte-li akcie, které vydělávají a akcie, které prodělávají, tak máte snahu ty prodělávající prodat nebo s nimi něco udělat. Nespokojíte se jen s tím, že váš průměrný výnos je dobrý, vidíte krvavé ztráty na prodělávajících akciích.
Stejně tak i zde máte produkty, které vydělávají a druhé, které prodělávají a ty chcete zlepšit. Ovšem abyste věděl, zda produkt kapitálově prodělává nebo vydělává, musíte vědět, kolik kapitálu produkt vyžaduje. A to je právě to, v čem je PPROI Financial jedinečný, jiné systémy kapitálovou náročnost výroby měřit neumí.
Dokončení rozhovoru přinášíme zde
Ing. Radek Páleník – finanční ředitel a místopředseda představenstva společnosti Hanácké železárny a pérovny (HZaP) působí ve společnosti 10 let. Začínal jako programátor a konzultant IS. Po úspěšné implementaci informační systému se stal výrobním ředitelem s úkolem realizovat zásadní restrukturalizační projekt zahrnující kompletní reengineering a novou deskripci výrobních procesů. Od roku 2009 je finančním ředitelem společnosti. Hanácké železárny a pérovny jsou od roku 2008 členem ocelářské skupiny Moravia Steel.
