T.M.A. o polednách: čeká nás slabý růst ekonomiky, deprese a deflace?

Typický interim manažer má rád změny, projektovou práci s jasnými cíli a výzvy. Nebaví ho stereotyp, chce rozhodovat a konat. Oceňuje nezávislost a pravomoci. Vyplynulo to z dotazníkového průzkumu, provedeného asociací Turnaround Management Association v ČR (T.M.A.), který byl představen na historicky první konferenci Turnaround Management Forum 2012, pořádané 23. října v prostorách ČNB.



Konference T.M.A., kterou kromě této asociace spoluorganizovala společnost PricewaterhouseCoopers, byla rozdělena na dvě programové části a několik oblastí. Společným tématem byla současná krize eurozóny, která se v mnoha podobách promítá i do domácí mikroekonomiky a jejímž jedním z dopadů je rostoucí počet insolvencí. Insolvence samotné ostatně byly hlavním tématem konference. „Zažívali jsme období růstu s krátkými přerušeními, kdy špatné úvěry, které byly i tehdy, ve většině převzala konsolidační agentura. Avšak v posledních čtyřech letech se naše firmy musejí se svými problémy vypořádávat samy,“ zhodnotil uplynulé období David Plch, předseda asociace T.M.A., která sdružuje odborníky v oblasti „turnaround managementu“, insolvenčního práva a korporátních financí a kromě toho, že slouží jako platforma pro sdílení zkušeností, usiluje o kultivaci tuzemského podnikatelského prostředí.

 

Krizový manažer se bez vysokého EQ neobejde  

Kdo tedy je krizový manažer? Je to člověk přicházející řešit problém do firmy, která je v problémech. Není to vyzkoušená profese, není mnoho lidí na trhu a těžko se hledají. Jak vyplynulo z diskuse, úspěšný manažer musí umět dělat rychlá rozhodnutí, musí být lidsky integrovaná osobnost s vysokým emočním EQ (a zároveň musí mít od řešení emoční odstup) a musí umět včas odejít. V mezidobí by si měl vychovat svého nástupce. Krizový manažer bude mít vždy co dělat, a nikdy to nebude mít lehké,“ podotkl Michal Nebeský z Českých drah. A s jakými problémy se tento manažer běžně setkává? Často naráží na bariéry, které musí umět prolomit. Typicky se setkává s nepřátelským prostředím, které nechce spolupracovat. Jeho úkolem je přesvědčit lidi, aby mu věřili a akceptovali jeho řešení. M. Nebeský doporučuje řešit tyto záležitosti citlivě a za pomoci lidí, kteří z daného firemního či podnikového systému vzešli a dané prostředí znali. Petr Skrla z RPG Real Estate přirovnal práci krizového manažera k práci traumatologa. „Nespolupracující pacient se nemůže nikdy vyléčit ani uzdravit, pokud sám nemá vůli, pokud sám nechce. Toto platí obecně i v případě restrukturalizací. Krizový tým by podle doporučení diskutujících měl být složen z lidí „zvenku“ a lidí „zevnitř“ firmy. V případě „krachujících firem“ bývají zaměstnanci demotivováni a nechtějí spolupracovat. Je potřeba najít ty, s nimiž spolupracovat lze a zejména najít člověka zevnitř firmy, kterému může manažer lidsky i profesně důvěřovat.  

 

Ještě jedna šance pro odbory...

V rámci konference byly prezentovány příklady více či méně zdařilých restrukturalizací firem a podniků. Asi nejzajímavější byl příklad transformace státního podniku České dráhy, kterou představil Michal Nebeský, náměstek generálního ředitele pro ekonomiku. České dráhy se v době jeho příchodu do firmy potýkaly s řadou problémů, mimo jiné s vysokými režijními náklady, nevyhovujícím systémem řízení a také vysokou investiční potřebou (některé vlaky jsou staré až 45 let), která stále přetrvává. Česká republika má nejhustší železniční dopravu v Evropě. ČD denně vypravují 7500 osobních vlaků, přepraví 450 tisíc cestujících, což představuje velký podíl v osobní dopravě a zaměstnávají 33 569 zaměstnanců. V současné době, kdy se podařilo změnit provozně orientovanou firmu na zákaznicky orientovanou, firma je v plusových číslech a zaznamenává roční přírůstek zákazníků v objemu 3 až 4 %. Co za tímto úspěchem stojí? Předně to byla velká práce v oblasti komunikace s lidmi, koncepční práce s marketingem a zavedení Corporate Governance, které do jisté míry mění zvyková práva a nedovoluje rutinu a staré zvyklosti. V roce 2008, kdy byl v podniku zaveden krizový management, podnik vykazoval ztrátu ve výši 6,7 mld. Kč. V roce 2009 se podařilo firmu stabilizovat: byly provedeny audity, nastaveny principy Corporate Governance a řešena strategie. Podnik uzavřel desetileté smlouvy na osobní dopravu jak s ministerstvem, tak s kraji a regionálními dopravci. Podařilo se mu zvýšit tržby, snížit režijní náklady a spustit transformační proces Vize 2012. V rámci Corporate Governance byly vytvořeny nové orgány – Výbor pro řízení rizik a útvar Compliance. Došlo ke zjednodušení interní legislativy, kdy z původních 756 vyhlášek a nařízení jich zůstalo nakonec 200. „Nejdůležitější bylo najít cestu mezi světem starousedlíků a světem novým. V tomto směru musím ocenit práci odborů, které se ukázaly jako nejkonstruktivnější těleso a velmi nám pomohly. Odboráři mají zájem na tom, aby firma přežila a oni měli práci. Pokud s nimi mluvíte a vysvětlujete jim své řešení, pochopí to. Odbory mohou být velmi pozitivním faktorem,“ přiznal Michal Nebeský. Podle něj je při restrukturalizaci firmy větším problémem střední management, který má tzv. zvykové právo, různé vnitřní vazby s cílem vytvořit dojem nepostradatelnosti. S lidmi z provozu problémy nebyly, taková je jeho zkušenost.   

Další příklady restrukturalizací představili insolvenční správci David Jánošík a Lee Louda, interim manažeři Radim Valas (Tatra) a Petr Dostál (ČKD systémy). Nové regulatorní předpisy a jejich vliv na insolvenční řízení a novelu insolvenčního zákona, jejíž návrh právě prochází připomínkovým řízením, představili advokát Juraj Alexander ze Salans a Tomáš Richter z Clifford Chance.

 

Držte si čepičky, pojedem z kopečka... 

Vlastní téma konference, tedy restrukturalizační a insolvenční procesy, bylo doplněno dvěma zajímavými příspěvky. První přednesl hlavní ekonom České spořitelny David Navrátil, který se věnoval krizi eurozóny a jejím dopadům na ekonomiky jednotlivých států. V posledních měsících se vedou nekončící debaty o tom, zda eurozóna přežije či nikoliv a pokud ano, v jaké podobě. Podle D. Navrátila eurozóna jako politický projekt nemůže v současném stavu či podobě přežít, ale bude se muset více integrovat či transformovat. Pro její zdárné fungování je potřeba splnit faktory jako jsou společná fiskální politika, volný pohyb kapitálu, mobilní trh práce a podobnost států. Je zřejmé, že ne všechny položky splněny jsou. Jak D. Navrátil řekl, eurozóna má nyní deficit 4 %, a tedy by si měla přestat lhát a uvědomit si, že zejména řecké dluhy jsou neudržitelné, musí dojít k jejich odpisu. V rámci Unie existuje nerovnováha i v oblasti produktivity: například Německo má vysokou produktivitu, na kterou jeho spotřeba nestačí. Řeší to tedy exportem – podíl vývozu na HDP je, jak D. Navrátil upozornil, přes 50 %, což je obrovské číslo (v USA je tento podíl 14 %), a podíl investic v zahraničí dosahuje 20 %. Německo zcela logicky nemá zájem na rozbití Unie, avšak chce minimalizovat náklady na její udržení. Pokud by totiž z eurozóny vystoupilo, stalo by se díky svému vysokému kurzu nekonkurenceschopné a dostalo by se do krize, mínil Navrátil. Zcela jiná je situace v zemích jižního křídla, konkrétně zmínil Řecko a Španělsko. Ty během posledních deseti let (2000 až 2010) konkurenceschopnost ztratily, Řekové o 50 %, Španělé o 30 %. Aby se Řekové dostali na úroveň roku 2010, museli by si snížit buď o 50 % mzdy (ve státním sektoru) nebo zvýšit produktivitu práce o 50 %. Ani jedno řešení se nezdá být pravděpodobné: „Podle mě by pro něj bylo nejvýhodnější, kdyby eurozónu opustilo,“ poznamenal. Česká republika si svoji konkurenceschopnost ve zpracovatelském průmyslu udržela a dokonce ji i zvýšila. Ale i u nás se projevují dopady krize – došlo k poklesu zboží dlouhodobé i krátkodobé spotřeby domácností, k mírnému poklesu vývozu do eurozóny (z 60 na 55 %) a mírnému zvýšení exportu do Číny (z 1 na 1,5 %). Nicméně, jak hlavní ekonom upozornil, jsme závislí na eurozóně a na tom, jak poroste. Reálný růst je podle ekonoma okolo 1 %, očekávaný je přirozeně vyšší (3 až 4 %). Co se týče tuzemského trhu, očekává se růst okolo 0,5 %, zpracovatelský průmysl by měl růst o 1 až 1,5 %. S největší pravděpodobností poroste i nezaměstnanost, její výše by mohla dosáhnout 8,8 %, nominální mzdy by měly růst o 2,1 %. Kurz dolaru by měl i nadále klesat na odhadovanou hranici 18,60 Kč a úrokové sazby by měly zůstat nízké. A co nás čeká v roce následujícím? Na to odpovídají různé scénáře, D. Navrátil představil ten svůj, podle něhož bude pokračovat pokles tempa růstu ekonomiky a odsouvání řešení současných problémů, čekat můžeme depresi a deflaci. 

 

Záleží zahraničním matkám našich bank na počestnosti tuzemských dcer? 

Bankovnímu sektoru a jeho regulaci se pak věnoval David Rozumek, ředitel sekce dohledu nad finančním trhem z ČNB. Jednak shrnul vývoj regulatorního procesu a, na jehož konci je vznik evropského systému dohledu nad finančním trhem v listopadu 2011, jednak upozornil na některá chystaná opatření (Basel III, bankovní unie) a jejich dopadech na tuzemský bankovní a korporátní sektor. Jak víme, letos v září byl podán návrh na vytvoření bankovní unie. Prostor pro vyjednávání podmínek a požadavků jednotlivých bank je pouze v rámci implementační fáze, jinak je téměř nulový. Změny budou v několika oblastech. Zvyšují se požadavky na kapitálovou přiměřenost (kvalitu a výši), likviditu. Požadavky na kapitálovou přiměřenost se zpřísňují. „Naše banky jsou velice dobře kapitalizované, přebytek kapitálu se základními úrovněmi je vysoký, nebudeme mít problém tyto požadavky splnit, “ přiznal D. Rozumek. Podobné je to i v oblasti likvidity, a to jak krátkodobé, tak dlouhodobé. Podle Rozumka s tímto požadavkem budou mít problém téměř všechny státy s výjimkou čtyř států , (které shodou okolnosti negují nápad na vznik bankovní unie). Česká republika je mezi nimi. Ani zde neočekáváme přímý dopad na české banky. Mělo by dojít k úpravě minimální výše pro lost given default, a ani v této oblasti by podle něj nemusel být dopad na české banky velký.  Zmínil také tzv. leverage issue, tedy pákový poměr mezi kapitálem a aktivy banky.

Co by mělo patřit k ústředním prvkům evropské bankovní unie? Především jednotný bankovní dohled, kdy pravomoci ČNB převezme Evropská centrální banka (ECB). Na každou jednotlivou banku této unie by pak dohlížel národní orgán dohledu, jež by měl být prodlouženou rukou ECB. Ta by i pokutovala, rozhodovala o nových licencích a jejich odnětí. Podstatné je, že v případě problému bude sledovat stabilitu skupiny, nikoliv jednotlivce. Co je nyní „na stole“ ? Připravuje se tzv. Single Rule-book, jednotný systém pojištění vkladů, společný systém pro krizové řízení, společný restrukturalizační orgán a Single Supervisory Handbook. Skupina expertů (Liikanen Group), pověřená přezkumem možných reforem bankovního sektoru EU, již předložila zprávu, která nyní prochází konzultací Evropské komise.  

Přestože Česká republika zatím není členem eurozóny a ani na ni není zatím vyvíjen tlak, dopad této regulace bude nepřímý. V této chvíli je naším úkolem se „co nejlépe ochránit“ . Bude také záležet na matkách našich bank, jak k tomu přistoupí a zda nechají náš bankovní byznys volně růst, nebo naopak. 

 

 

Úvodní foto: © caironbohemio - Fotolia.com

« předchozí článek další článek »








Komentáře