Na stejný nebo velmi podobný problém naráží řada finančních ředitelů. Jak plánovat cash-flow, když obchod není schopen s jistotou říci, zda bude očekávaná zakázka uzavřena v únoru nebo v dubnu, a když nevíme, jestli se bude fakturovat v červnu nebo v prosinci. Výplaty, nájmy, leasingy na auta a další výdaje nepočkají.
A co je nejhorší. Obchodníci, kteří by měli o záměrech zákazníka vědět nejvíc, se soustavně mýlí. Jak by tedy mohl mít správný odhad finanční ředitel. Někteří finanční ředitelé postupují tak, že předpokládají třeba tříměsíční zpoždění všech příjmů proti tomu, co slibuje obchod. Ale co když zpoždění nebude o tři měsíce, nýbrž o šest měsíců? A z kolika slíbených zakázek nakonec sejde úplně? Nestane se naopak, že se zakázky nečekaně urychlí před koncem roku a CFO bude naopak řešit, jak snížit nesmyslně vysokou daňovou povinnost? Navíc se v krizi některé trhy tak mění, že intuice založená na dlouhodobé zkušenosti přestává fungovat…
Dostáváme s tím k otázce, zda je možné exaktně měřit prodejní cyklus. Řada firem je dnes schopná měřit poměrně přesně třeba účinnost marketingových nákladů: zvýšení prodeje do dvou týdnů po kampani, zvýšení známosti značky nebo třeba počet nových kontaktů. Ale jak měřit prodejní cyklus, který je teprve v polovině? Jsou nicméně lidé, kteří tvrdí, že to možné je. Proto jsme položili pár otázek Petru Hamplovi a Jiřímu Soljakovi, konzultantům společnosti Flowenta, kteří zavádějí speciální typ metodiky solution selling pod označením HPSE (High Performance Sales Environment).
Tvrdíte, že je možné objektivně měřit prodejní činnost i tam, kde má být zakázka získána i v budoucnu. Nejde jen o iluzi?
Snažíme se porazit mýtus o tom, že prodej je nějaká magická činnost, která závisí výhradně na lidské chemii a kterou nelze měřit jinak než výší kontraktu na konci. Ve skutečnosti jde o řemeslo jako každé jiné. Když je projekt v polovině a vy chcete vědět, zda bude dodržen čas a rozpočet, máte objektivní kritéria, jak stav projektu posoudit. Můžete určit, zda hotové práce odpovídají harmonogramu. Lze zjistit, zda spotřebované zdroje odpovídají předpokladům pro tuto fázi projektu. Nezískáte úplnou jistotu, ale vysokou pravděpodobnost. S prodejem to může být zrovna tak.
O jaké jde ale ukazatele? Finančnímu řediteli přece nezbývá než věřit tomu, co obchodníci říkají. Oni znají zákazníka, oni mají zkušenosti s prodejem…
CFO by se měl především ptát, podle kterého objektivního kritéria obchodníci soudí, že zakázku získají. Proč jí dávají šanci šedesát procent a ne třeba čtyřicet procent. Jestli je odhad založen jen na pocitech nebo na něčem opravdu měřitelném.
Může být tím měřítkem, jestli už byla podána nabídka?
Nabídka není zrovna to správné kritérium. Vypovídá o tom, jak jsou vynakládány zdroje ve vaší firmě. Ale neříká nic o záměrech zákazníka. Co když vaši lidé píšou nabídku na něco, co zákazník ve skutečnosti nepotřebuje a nechce? Co když si vyžádal nabídku jen, aby si ověřil, zda není jiný dodavatel příliš drahý? Nebo možná jen chtěl udělat radost vašemu obchodníkovi. Pokud je obchodník milý a příjemný člověk, je to docela možné. Navíc nezapomínejme, že lidé pracující v prodeji a marketingu mají tendenci vidět věci lépe, než jak se ve skutečnosti mají. Proto se často stává, že prodejcům připadá, že zákazník má větší zájem, než jaký má doopravdy.
Jestli podaná nabídka není to pravé, co se tedy musí stát, aby bylo možné obchodní příležitost označit za téměř jistou?
Podle metodiky, s níž pracujeme, by mělo platit následující. Byla provedena analýza, která ukázala, že zákazník má nějaký opravdu vážný problém, který potřebuje řešit. Manažer zákazníka s dostatečnou rozhodovací pravomocí potvrdil, že mu nabízené řešení vyhovuje. Proběhla setkání se všemi, kdo se budou podílet na konečném rozhodnutí. Existují písemné záznamy, které vše potvrzují, například e-maily, které si obchodník se zákazníkem vyměnil. Jsou-li uvedené podmínky splněny, můžete pokládat za téměř jisté, že zakázku opravdu dostanete v předpokládaném termínu. Podobná objektivní kritéria lze aplikovat i tam, kde chcete příležitosti přidělit desetiprocentní pravděpodobnost, třicetiprocentní pravděpodobnost atd.
Ale v obchodě přece hraje roli řada faktorů, které nelze přesně definovat. Osobní sympatie, lidská chemie, skryté záměry různých hráčů... A úspěšní obchodníci zpravidla nejsou lidé čísel…
Tady jsme narazili na něco podstatného. V mnoha firmách dochází poněkud nešťastně k tomu, že obchodním ředitelem je jmenován nejlepší obchodník. Tedy člověk komunikativní, osobně přesvědčivý, kdo si snadno buduje vztahy a koho mají zákazníci rádi. Takový člověk má vizitku obchodního ředitele, ale spíše je jakýmsi superobchodníkem. Celý tým pak prodá jen o málo víc, než kolik činí kapacita tohoto nejlepšího superobchodníka.
K roli finančního ředitele může patřit i to, že svému obchodnímu řediteli jako svému kolegovi v managementu pomůže, ale se stal z obchodníka manažerem. Že ho naučí, že je důležité především nastavit správná KPI podél celého obchodního cyklu, sledovat je a případně reagovat. Že to není zbytečná byrokracie, ale něco, co pomáhá zefektivnit prodej. Myslím, že není náhodou, že mnozí velmi úspěšné obchodní ředitelé se v minulosti zabývali také řízením projektů.
Je obtížně uvěřitelné, že by prodej mohl být vměstnán do jednoduchých číselných kritérií. Nepoškodilo by to obchod?
Na to je jednoduchá odpověď. V Harvard Business Review před časem publikovali studii o tom, jaký je rozdíl mezi firmami, které v prodeji postupují intuitivně a těmi, které mají striktně stanovené postupy a měří i jednotlivé fáze. Ty druhé dosahují – za jinak stejných podmínek – přibližně dvojnásobných prodejů. Naše zkušenost je velmi podobná. Občas lze přechodem k pevné metodice zvýšit objem prodeje na více než pětinásobek, nicméně i ve skromnějších případech není problém dosáhnout nárůstu o padesát procent. Vše platí i tam, kde je obchodní tým složen ze zkušených a šikovných lidí a kde měli pocit, že už není co vylepšovat.
Můžeme tedy s klidným svědomím finančního ředitele podpořit, aby se nenechal odradit, aby po obchodu požadoval vykazování nejen objemů prodej a případně marže, ale také objektivní kritéria postupu v jednotlivých obchodních případech. To umožní také řídit příležitosti v čase. Pokud chcete, aby byl určitý kontrakt podepsán v prosinci, musí být jednoznačně definováno, které kroky musí proběhnout kupříkladu do srpna. Pokud se ty kroky nestanou a máte jen „ujištění“ prodejního personálu, můžete částku rovnou vyškrtnout z plánu cash-flow a požadovat náhradní řešení.
Plány musí být pochopitelně založeny na správných kritériích. Třeba obchodní nabídky – jak jsme se toho už dotkli – takovým kritériem být nemohou. Správná kritéria jsou taková, že se na nich nějak podílí i zákazník tím, že něco podnikne, souhlasí s nějakou akcí a podobně.
Obchodníci v České republice si občas stěžují, že standardní postupy nefungují kvůli korupci. Na straně zákazníka sedí někdo, komu na věci v podstatě nezáleží, kdo jen čeká na úplatek a navíc je značně nevypočitatelný...
Zmínil jste učebnicový příklad a metodika HPSE s takovou situací počítá. Pokud vašeho partnera nezajímá nic jiného, než jaký dostane úplatek, potom je zjevné, že nabízíte něco, co on osobně vlastně příliš nepotřebuje. Měli byste ho oslovit s něčím úplně jiným. Nebo v organizaci oslovit někoho úplně jiného.
Trávit čas s někým, kdo nechce nebo nemůže koupit, je mrhání zdrojů. Kdyby někdo utratil peníze za reklamu, a kampaň nebyla úspěšná, ve většině firem by se to řešilo. Ale když obchodní zástupci znovu a znovu prezentují lidem bez vážného zájmu koupit, jde stejně o promrhané zdroje. A to se raději nebudeme šířit o variantě, kdy jsou vynaloženy desítky dnů technických expertů na psaní nabídek pro takové „zákazníky“ Zde se nabízí další oblast, kde by měl CFO vstoupit do hry. Měl by tlačit na to, aby se věci začaly objektivně měřit a aby byl čas obchodníků řízen stejně jako jakýkoliv jiný cenný zdroj.
