Byl jste finančním ředitelem a šéfoval jste marketingu, nyní řídíte obchod a marketing. Proč k této změně v top managementu došlo?
Obecně jsem přesvědčen, že „rotace“ na úrovni top managementu je zdravá. Manažeři, kteří se osvědčí na jedné pozici, jsou zpravidla schopni vykonávat řídící práci i v dalších oblastech.
Jak se vlastně projevuje z hlediska vašeho působení ve vaší firmě skutečnost, že má českou a slovenskou část a navíc majitelé jsou v Polsku? Cítíte československé déjà vu, nebo snad dokonce nějaké záhrobní z časů RVHP?
Pociťujeme samozřejmě, že jsme součástí nadnárodní korporace a ačkoli některá rozhodnutí stále děláme na česko-slovenské úrovni, musíme při tom mít stále na zřeteli především zájem celé skupiny. Pocity navozující časy RVHP skutečně nemám, naopak při každodenní práci člověk zjišťuje, že jak český, tak slovenský trh mají vlastní specifika a slovenská mentalita se od české liší. To musí mít manažer na paměti, pokud chce řídit tým v zahraničí.
Co vám dala zkušenost z řízení financí pro vaši současnou práci? Může se každý CFO směle pustit do řízení obchodu?
Rozhodně si nemyslím, že by se každý CFO mohl pustit do řízení obchodu. Záleží na osobnosti konkrétního manažera. Domnívám se, že ve většině případů bude CFO na řízení obchodu příliš konzervativní. Ale pokud má manažer dostatečně otevřenou a optimistickou mysl, není důvod, proč by s praxí z pozice finančního ředitele obchod řídit nemohl. Jak už jsem řekl, je-li člověk dobrým manažerem a oblast obchodu mu sedí, má tu nejlepší kvalifikaci. Mně osobně dala zkušenost s řízením financí hlubší vhled do ekonomické problematiky, což je jedna ze stěžejních součástí našich systémů, jejichž prodej mám nyní na starosti. A v neposlední řadě mi poskytla možnost porozumění práci nového finančního ředitele, a tím i velmi dobrých vztahů s ním.
Jaké problémy v roli obchodního ředitele nejčastěji řešíte? Řídíte spíše lidi, nebo se snažíte o strategické postižení trendů na trhu a hledání nových příležitostí?
Nejčastěji řeším, řečeno s jistou úsměvnou licencí, velké problémy…K druhé části otázky: obojí. Myslím si však, že základ mé pozice spočívá v řízení obchodních ředitelů v Česku a na Slovensku a v hledání strategických příležitostí.
Kdo byli loni vaši typičtí klienti, mění se jejich struktura?
Struktura našich klientů se mění pouze v závislosti na struktuře portfolia našich produktů. Mám na mysli zejména to, že jsme před dvěma lety převzali od naší mateřské společnosti divizi systémů pro veřejnou správu, což představuje dva a půl tisíce nových zákazníků z této oblasti. To samozřejmě strukturou našich zákazníků poněkud „zamíchalo“. Z dlouhodobého pohledu konstatuji, že základ naší klientské báze spočívá ve středních firmách. V tomto segmentu jsme dlouhodobě úspěšní, jak vyplývá i z průzkumů Centra pro výzkum informačních systémů.
Směřuje vývoj spíše k softwaru na zakázku nebo naopak k prodeji univerzálních řešení?
Společnost Asseco Solutions se vždy zabývala především vývojem standardizovaných řešení. Nicméně historicky jsme zakázková řešení také realizovali a určitě se tomu nebráníme ani pro budoucnost.
Mají vaši klienti důvěru ke cloudu computingu a outsourcingu?
Malou, ale roste.
Obchod peníze generuje, marketing je naopak spotřebovává. Jak v jedné osobě integrujete tak protichůdné tendence? Nejsou obě části vašich podřízených ve při? A vy sám, nejste rozpolcen?
Nemyslím si, že by paralelní řízení marketingu a obchodu bylo složitější, než řízení marketingu a financí. Naopak jsem velice rád, že konečně mohu integrovat dvě divize, které se navzájem tolik potřebují.
Může v této souvislosti obchod nějak pomoci marketingu a naopak? Nebo se jen přetahují o zdroje a žárlí na sebe?
Samozřejmě. Marketing vytváří obchodu předpolí a naopak obchod dává marketingu nejpřímější zpětnou vazbu z trhu. A pokud spolu nebudou tyto dvě divize úzce spolupracovat, nemá ani jedna z nich naději na úspěch.
Popište svůj konkrétní obyčejný pracovní den…
Tak zrovna včera byl jeden takový. Půl dne jsem řešil provozní problémy u jedné z našich největších zakázek. Pak jsem měl schůzku s našimi partnerskými firmami, na níž jsme připravovali nabídku pro výběrové řízení pro velkého zákazníka z oblasti veřejné správy. Pak následovala hodinová schůzka s našimi právníky a po ní pravidelná schůzka s českým obchodním ředitelem. Ten den byl dost typický náplní mé práce, ale současně velmi netypický mou delší přítomností v kanceláři, než tomu obvykle bývá.
Jaká je platební morálka na trhu? Platí vám zákazníci včas, jdou věci k lepšímu nebo k horšímu?
Platební morálka rozhodně není něco, čím by se naše země mohla chlubit. Po roce 2000 jsem obecně zaznamenal posun k lepšímu, nicméně v posledních pár letech se mi zdá, že tento trend začal stagnovat. Do ideálního stavu máme stále ještě velmi daleko. Za normální bych považoval zaplatit vždy do data splatnosti, či spíše o pár dní dříve. Nikoli, jak je však v naší zemi zcela běžné, se divit, proč posíláme upomínku, když faktura je teprve týden po splatnosti…
Máte už mnohaleté zkušenosti s řízením lidí. Jak se vám pracuje s konkrétními lidmi ve firmě? Je možné dlouhodobě budovat a vybudovat určitou úroveň firemní komunikace, duch formy? Pokud ano, na čem nejvíc záleží? Na generálním řediteli, na personalistovi?
Samozřejmě, že lze dlouhodobě budovat úroveň firemní kultury. Navíc se domnívám, že právě to patří k důležitým úkolům každého top manažera. Osobně necítím žádnou náklonnost k manažerům, kteří si do nadnárodní firmy přijdou na rok či dva vydělat peníze a je jim jedno, co po nich zůstane. Na přístupu top manažerů totiž v tomto případě absolutně záleží. Manažer, pokud má přirozenou autoritu, je pro své lidi vždy vzorem a to v kladném, ale i v záporném smyslu. Takže dříve či později se jeho lidé začnou chovat stejně jako on. Samozřejmě při budování firemní kultury nezáleží jen na jediném manažerovi, ale na celém týmu vedení společnosti.
Popište, prosím, svoje očekávání z makroekomického hlediska… Připravujete ve firmě krizové scénáře? Pokud ano, ovlivňují už nějak vaše peněžní toky, „vážete“ víc peníze na horší časy?
Přesto, že jsem vzděláním ekonom, považuji jakékoli makroekonomické prognózy pro letošek v naší zemi za irelevantní. Domnívám se, že hlavními faktory, které mohou zcela zásadně ovlivnit Českou republiku z makroekonomické úrovně, leží za hranicemi naší země a bohudík zcela mimo vliv naší domácí politiky. Takže žádné krizové scénáře v tuto chvíli nepřipravujeme. Jsem přesvědčen, že pokud nedojde k zásadním otřesům na evropské scéně, čeká nás v blízké budoucnosti velmi mírný růst. Pokud by k otřesům došlo, byly by veškeré scénáře zbytečné.
Jaká je vaše obchodní strategie?
Optimistická, smělá, upřímná a důvěryhodná.
Umožňujete klientům platit vaše produkty na splátky?
Ano.
Podle čeho se pozná dobrý obchodník? Říká se, že jde o jednu z nejžádanějších pozic na pracovním trhu. Zkrátka mnoho povolaných, málo vyvolených. Spolupracujete při jejich hledání třeba s headhuntery?
Dobrý obchodník se pozná podle toho, že je smělý a nebojácný. Podle mého soudu musí být také upřímný a schopný budovat dlouhodobý vztah. Pokud toho není schopen, nemám o něj do svého týmu zájem. A právě to je také důvodem, proč při hledání obchodníků spoléhám výhradně na naše vlastní personální oddělení.
Které novinky jste uvedli na trh v poslední době a co klientům přinášejí?
Novinek průběžně uvádíme na trh mnoho, to by však bylo na samostatný, trochu jinak laděný rozhovor. Zde bych rád vyzdvihl jednu z našich novinek – v pilotním provozu testujeme cloudovou aplikaci pro malé firmy a podnikatele. Ta svým uživatelům přináší především vysokou bezpečnost dat, jejich dostupnost odkudkoli a v neposlední řadě velmi dobře řiditelné a predikovatelné náklady.
V roce 2013 se Jiří Hub stal výkonným ředitelem celé společnosti Asseco Solutions (rozhovor s ním přinášíme zde)
