Jak vypadá dnešní model financování zdravotnictví a co za problémy přináší?
Dnes existují v podstatě dva zdroje peněz. První představuje zdravotní připojištění odváděné z mezd do státního rozpočtu. Z něj se peníze pouze podle počtu pojištěnců přerozdělují mezi jednotlivé zdravotní pojišťovny, ovšem nejsou rozdělovány podle kvality nabízených služeb či podle struktury pacientů. Například jedna pojišťovna má mladší pacienty, tedy v obecné rovině s menšími nároky na dražší výkony (například totální endoprotézy). Naopak druhá pojišťovna má komplexní spektrum pacientů s nepoměrně vyšším podílem náročných pacientů na léčbu. Obě pojišťovny však získají na jednoho pojištěnce stejné finanční prostředky. Druhým marginálním zdrojem je pak příspěvek ze státního rozpočtu. V České republice je zdravotní péče velmi kvalitní a srovnatelná se zeměmi na západ od nás a z hlediska její kvality jsme opravdu na světové úrovni. Kvalitativně tedy splňujeme světové parametry, bohužel však mzdy, ze kterých plynou odvody na zdravotní pojištění, zdaleka světové úrovně nedosahují. Vzniká tak disproporce mezi příjmy a výdaji ve zdravotnictví představující společenský problém, kdy občané nechtějí slevit z kvality zdravotnické péče a rovněž za ni nechtějí platit více.
Nebyla by cesta z kruhu nějaká podoba soukromého připojištění?
Osobní připojištění v sobě skrývá společenskou záludnost v podobě obsahu základního pojištění. Je obtížné stanovit, co již nepatří do základní kvality poskytované péče, pokud máme ústavou zaručenou bezplatnou zdravotní péči s rovným přístupem k její dostupnosti. Co určitě lze, a to je třetí, nový, avšak opět prozatím spíše symbolický příspěvek samotného pacienta založený na postupné identifikaci toho, co již standardem není a je určeno pro pacienty, kteří jsou ochotni na léčbě finančně participovat. Ovšem tento způsob je velmi zdlouhavý a přináší mnoho konfliktů mezi všemi zúčastněnými, tedy jak mezi ministerstvem zdravotnictví, pojišťovnami, odbornými lékařskými organizacemi, tak zástupci pacientů. Dočasným řešením bude nejspíš částečné dofinancování systému ze státního rozpočtu nebo úvěrové zatížení pojišťoven, které si takto krátkodobě opatří finanční zdroje na úhradu péče jednotlivým zdravotnickým zařízením. Bezkonfliktní řešení však již v současném stavu není možné.
Jaké vidíte hlavní problémy v oblasti cash flow?
Cash flow souvisí s deficitem zdravotních pojišťoven, který se již přenáší nebo v dohledné době začne přenášet na drtivou většinu zdravotnických zařízení. Není žádný důvod, proč by zdravotnické pojišťovny platily více, než musí. Tady nacházím kámen úrazu. Současný model financování je založený na „zastropování“ celkové úhrady. Valné většině zdravotnických zařízení nemocničního typu je daná maximální hranice, maximální objem finančních prostředků, které zařízení může vyčerpat v daném roce. Pokud nemocnice odléčí více pacientů nebo předepíše více léků nebo udělá více kloubních náhrad a podobně, zdravotní pojišťovny nezaplatí v zásadě nic navíc. Nemocnice pod taktovkou takového finančního diktátu musí buď některé pacienty odmítat a snažit se je umístit do jiného zdravotnického zařízení, nebo musí prodlužovat operační dobu, aby pacienti „spadli“ až do následujícího finančního období, nebo, a to většinou, léčí „zdarma“, respektive na úkor svého vyrovnaného rozpočtu.
Vraťme se k vaší profesi CFO. Oblastí, kde jsou finanční ředitelé více angažováni než před krizí, jsou vztahy s obchodními partnery. Tam jde o vyjednávání o podmínkách spolupráce, kontraktů….Jaká je vaše zkušenost?
Musím připustit, že mnoho manažerů ve své firmě říká, že je zvláštní a není na ni možné jednoduše aplikovat žádná srovnání. Zdravotnictví samo o sobě má svá specifika a nelze ho porovnávat s klasickým podnikáním. V obchodních vztazích je možné se snažit uplatňovat metodiku běžnou v korporátních jednáních, na druhé straně je potřeba si uvědomit, že komodity obchodované ve zdravotnictví jsou tak specifické a odborně podvázané znalostmi, že finanční ředitel nemůže na sebe brát odpovědnost za výběr léků či zdravotnického zařízení. CFO sice drží budget, ale nezbytně, mnohem více než v ostatních odvětvích, potřebuje odbornou podporu zdravotnického personálu.
Nedostává se někdy CFO do situací, kdy odborný personál požaduje více, než si nemocnice může dovolit? Jak řešíte Na Bulovce zajištění kvalitní péče a přístrojů, jež požadují odborníci, jak se vyrovnáváte s jejich požadavky?
Obecně řečeno, takový rozpor existuje velmi často, ale osobně pozoruji v posledních letech výrazné změny k lepšímu. Zdravotničtí pracovníci mají obecnou obrannou filozofii – my léčíme pacienty a nikdo nám nemůže diktovat jak a čím, život a zdraví je přeci nevyčíslitelné… Navíc, čím více je pracoviště vystaveno mediálnímu či odbornému zviditelnění, čím více je tzv. lékařských elit, tím je vyjednávání komplikovanější a v podstatě se uplatňuje i s mírnou nadsázkou v některých případech klasický lobbing. Na druhé straně je nutno poukázat na skutečně vysokou míru odpovědnosti za zdraví pacientů a bylo by nefér tento profesní diskomfort přeceňovat a prezentovat jej jako problém. Kromě toho v každé nemocnici působí náměstek pro lékařskou a léčebně preventivní péči, což je osoba, která skutečně medicínsky stojí na straně lékařů, na straně druhé je členem nejvyššího managementu a je vystavena dennodennímu tlaku manažerského uvažování. Na Bulovce má tento náměstek poměrně silnou pozici a je respektovanou a zkušenou osobností. V tomto triumvirátu se nám zatím daří proplouvat bez velkých tržných ran.
V souvislosti s hledáním cest ke snižování nákladů se diskutuje o roli outsourcingu. Má šetřit náklady a umožnit firmě, aby se soustředila na svůj hlavní byznys. Někteří odborníci však tvrdí, že outsourcing v některých oblastech náklady naopak zvyšuje (IT, externí prodejní sítě, apod.). Co si o věci myslíte?
Fenomén outsourcing je v našich podmínkách relativně mladý, dvacet let není téměř žádná doba, ani ne třetinová generační perioda. Outsourcing se začal používat v devadesátých letech, jeho standardizace nastupuje až s příchodem zahraničních firem. Někdy náklady související s najatou službou nejsou správně pojmenovány a vnímány v celkovém kontextu. Osobně jsem značným příznivcem této metody, poněvadž pokud něco dělat neumím, nemám investiční zdroje, respektive kritickou velikost a zároveň tato činnost není základem podstaty existence dané organizace (tzv. core business), raději budu svůj čas a čas svých kolegů investovat do našeho poslání a nebudu konkurovat těm, kteří tyto vedlejší podpůrné služby jako svůj core business mají. Posláním nemocnice je léčit lidi, nikoli se zabývat například praním prádla, budováním nejlepší úklidové čety a podobně. Přímé náklady související s outsourcovanou službou se mohou někdy jevit vyšší, na druhou stranu si vezměte, že například strážní služba v našem objektu může mít až dvacet pracovníků a představte si problémy s nemocností, docházkou a podobně. Všechny záležitosti provozního charakteru musí někdo řešit. Najmeme-li firmu, nadefinuji si jasné parametry a kontroluji pouze tyto parametry a zbytek času věnuji raději správné struktuře zdravotních výkonů, kvalitě zdravotnického personálu, atd. Takže ano, outsourcing po dobré rozvaze ano.
Čeněk Kozák (* 1969) vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, v letech 1994 až 2002 pracoval jako senior manager v Deloitte & Touche Praha, v letech 2003 až 2006 působil v roli výkonného ředitele společnosti a člena představenstva ve společnosti FARMET (později Měď Povrly Slovakia), 2006 – 2009 Global Expres, generální ředitel společnosti, předseda představenstva, v letech 2010 až 2012 v Nemocnici na Františku jako ekonomický náměstek. Letos nastoupil jako ekonomický náměstek Nemocnice Na Bulovce.
