Ovlivnila současná hospodářská situace pohled na controlling a jeho úlohu respektive význam u vás ve firmě?
Podniky, které jsou dodavateli produktů běžné spotřeby a mají přitom významnou tržní pozici, nějakou negativní změnu v oblasti prodejů nezaznamenaly. Zato podnikům, které dodávají produkty investičního charakteru, a to jak pro spotřebitele, tak pro podniky, skončila doba dvojciferných procentních růstů tržeb. Požadavky majitelů na výnosnost jejich investic se však příliš nemění, a proto extenzívní chování podniků bylo vystřídáno soustředěním na údržbu tržních pozic a tlakem na efektivitu a účinnost vynakládaných zdrojů. Samozřejmě to ihned odhalilo místa, kde byla controllingová funkce poddimenzovaná a bylo nutné ji posílit – jak personálně, tak technologicky. Controllingový pohled na náklady a zdroje je nyní důsledně vyžadován nejen od manažerů produkce, techniky a nákupu, ale také od manažerů prodeje, marketingu a vývoje. Znamená to, že význam controllingu, jakožto způsobu a metody řízení, značně vzrostl.
Co v současné době nedá finančním ředitelům respektive controllerům nejvíce spát?
Mluvíme-li o controllingu na strategické úrovni (finanční ředitel), pak opravdovou „noční můrou“ je přiměřenost a délka tlaku na efektivitu a účinnost vynakládaných zdrojů. Úspory získané racionalizací procesů, zdrojů, portfolia atd. nesmí totiž způsobit nevratnou ztrátu dlouhodobých kompetencí a pozic podniku. Jednoduše řečeno, nesmíme „naštvat“, odpudit nebo přivést k bankrotu pracovníky, odběratele a dodavatele, které nutně a dlouhodobě potřebujeme. Rovněž znepřátelit si místní veřejnost a úřady by bylo velkým rizikem pro dobu, kdy budeme chtít růst. Správně vybalancovat tyto dva přístupy je skutečnou výzvou pro manažery podniku.
Promítla se náročnost doby také do výběru používaných manažerských a controllingových nástrojů a jak?
Z manažerské stránky pohledu na věc je správné vybalancování krátkodobých a dlouhodobých, finančních a nefinančních cílů imperativem. Je nutný „vícerozměrný“ pohled na výnosy, náklady a zdroje a zároveň je nutné mnohem častěji up-datovat plány a rozpočty, a to rychle, tj. maximálně do dvou týdnů, včetně schválení.
Z hlediska technické stránky lze uvést, že pro vybalancování cílů zatím používáme vlastní, jednoduché nástroje na bázi MS Excel. Ve středně velkých podnicích jednoduché reporty „v excelu“ přestávají stačit. Řešení na principu datového skladu a datových „pump“ (OLAP) jsou tak nezbytností.
Ing. Milan Včeliš vystudoval textilní chemii a technologie. V letech 1984 až 1990 získal provozní praxi v textilní výrobě. Poté byl tři roky činný jako manažer malých organizací v nestátní sociální péči, zodpovědnost nesl zejména za celkové řízení, investice a fundraising. V období 1993 až 1999 působil v top pozicích – zejména finančních – ve významných průmyslových podnicích v ČR se zahraniční účastí (Laufen, Kingspan). V letech 1999 až 2005 pracoval ve finanční skupině PPF, kde mj. zodpovídal za vývoj a implementaci controllingu projektů v holdingu. Byl součástí týmu, který prováděl corporate governance a řízení mezinárodních projektů, v posledních dvou letech pak působil na pozici ředitele valuace a analýz, kde se podílel na přípravě investičních rozhodnutí v oblasti private-equity.
Od roku 1997 je trenérem v oblasti podnikových financí, strategie a marketingu, jako lektor spolupracuje např. s Controller-Institutem. Od roku 2006 se naplno věnuje venture-kapitálovým investicím s kvalifikovanými private-equity investory.
Zdroj: Česká asociace pro finanční řízení a Wolters Kluwer ČR
