Controlling se zaměřuje zejména na tři důležité oblasti: Plánování, které je založeno na stanovování cílů podniku, kontrolu, která spočívá v porovnávání cílů, plánů, výsledků a v analýze případných odchylek a řízení, kde se provádějí taková opatření, aby se dané odchylky jednak odstranily, ale také, aby se v budoucnu neopakovaly.
Před časem proběhla mezi odbornou veřejností anketa, co je klíčovým cílem banky. Respondenti kladli na první místo růst výnosů, dále pak náklady, avšak na akcionáře se myslelo již podstatně méně. Omylem, který se uplatňoval zhruba před deseti lety, bylo uzavírání poboček a zvyšování bankovních poplatků. Nyní v době globalizace je třeba brát v úvahu přístup na nové trhy, nové investiční příležitosti a produktovou a geografickou diverzifikaci.
Na bankovní controlling se nahlíží buď jako na podporu řízení, která pomáhá realizovat poměrně samostatné procesy a cíle (např. dodržování vnitropodnikových pravidel a předpisů, kontrola uchovávání a poskytování informací atd.) nebo jako na určitou controllingovou koncepci řízení, která je již svým charakterem poměrně více obsahově rozsáhlejší. Tato koncepce by měla splňovat určité systémové předpoklady. „Banka jako servisní organizace neprodává a nevyrábí zboží a náklady na vstupní materiál jsou nízké. To je jeden z rozdílů mezi bankou a výrobním podnikem. Kapitál v bance má primární funkci jako ochrana před neočekávanými riziky, ty očekávané jsou předmětem cenotvorby. U bank, které jsou přítomny na různých trzích prostřednictvím filiálek nebo dceřiných bank, je důležité zavést controlling na úrovni bankovní skupiny (tzv. controlling skupiny), který zajišťuje, že nástroje controllingu v rámci skupiny jsou konzistentní, a že v důsledku rozdílné obchodní a daňové úpravy a rozdílů v kapitálové vybavenosti dcer jsou eliminovány nebo podchyceny.
Plánovací a kontrolní systém…
… je relativně uzavřený cyklus plánovacích a kontrolních procesů, které jsou vnitřně prováděny na všech úrovních bankovního řízení. Jedná se o stanovování cílů na centrální úrovni, jejich přeměnu do veličin typu zisk, likvidita atd., následná decentralizace na úroveň jednotlivých ziskových středisek a zpětná konzultace a úpravy těchto operativních plánů. Takto utvořené plány jsou pak lépe realizovatelné a flexibilní, když kontrola upozorní na vzniklé odchylky. Vytvořený systém tedy respektuje jak centralizované, tak i decentralizované řízení, plánování na hierarchickém stupni jak shora dolů, tak i zdola nahoru a řízení odchylek pravidelným vyhodnocováním plánovaných veličin.
Tržně orientovaná organizační struktura
Tržně orientovaná organizační struktura je taková, pro kterou je hlavním hlediskem pro uspořádání banky klient a jeho potřeby. Cílem takové struktury je pak rychlá a efektivní schopnost reagovat na změny v potřebách klientů, lepší poskytování informací a celková péče o zákazníka. Zavedení takových struktur je však v každé bance individuální a záleží zejména na zvolených strategiích, regionu působení, podnikatelského zaměření, segmentaci klientů atd. Společným rysem těchto struktur je však značná decentralizace kompetencí pro obchody s klienty a s tím spojené přenesení odpovědnosti až na úroveň středisek. Takovým způsobem je pak zabezpečena jak odpovědnost za dosažený výsledek jednotlivých úrovní, tak i uspokojení potřeb klienta.
Manažerský informační systém
Ten poskytuje vedoucím pracovníkům komplexní informace nezbytné pro rozhodování a řízení na všech řídících úrovních, schopný integrovat data a informace z dílčích informačních systémů používaných v bance. Kvalita rozhodování je úzce spjata s kvalitou informačního systému banky. Na druhou stranu samotný informační systém nezajistí kvalitní a efektivní rozhodování, ale i informace musí splňovat určitá kvalitativní kritéria. Mezi tyto hodnoty můžeme zařadit objektivitu, ověřitelnost, srozumitelnost či orientace na příjemce. Manažerský informační systém tedy zahrnuje zejména rozsáhlé počítačové databáze a informační základny, které obsahují jak informace týkající se oblasti vnějšího a vnitřního prostředí banky, tak i oblasti účetnictví a výkaznictví (reportingu). Tyto informace by pak měly zajišťovat určitou integritu pro vyhodnocování a analýzu obchodních výsledků banky i nižších organizačních celků.
Strategický systém řízené výkonnosti
„Je třeba vzít v úvahu, že ziskovost je brána jen jako jedno měřítko úspěchu. Důležitá otázka zní: „Jaká sazba je relevantní určitému produktu a jak k ní dojdeme?“ Zde záleží na typu úvahy, relevantní sazbě, kterou za ten určitý den za ni mohu získat. Vezmeme tudíž cenu + zdroj a relevantní náklad by měl zohledňovat fixaci.
