Pandemie koronaviru často staví manažery podniků před úplně nové situace a problémy. Jak se s nimi mají nejlépe vyrovnat?
Dříve jsme se spoléhali na lineární myšlení – tedy na řešení problémů krok za krokem. Když život postupuje řádně, můžeme vyvodit závěry založené na pravděpodobnostech: to se stalo dříve; proto se to stane znovu. Nebo používáme kontingenční příkazy typu: pokud je A pravdivé, je B pravda.
To již neplatí?
COVID-19 situaci změnil. Nyní je příliš mnoho neznámých, než abychom se mohli spoléhat na líné myšlení. Příkladem může být volatilní ekonomika: nevíme, jak a kdy se trhy zotaví. Nevíme, jak bude vypadat podnikatelská komunita po pandemii. Budou lidé i nadále pracovat na dálku a které společnosti budou prosperovat a které se budou rozpadat? Zdeformují se pod tímto tlakem celá odvětví, jako třeba obor zábavy a volného času? Jak bude naše komunita řešit problémy se svou populací, prázdnými nemovitostmi a uzavřenými podniky?
Nyní je čas spíše pro nelineární, laterální myšlení. To znamená neuvažovat pouze jedním přímým směrem, ale expandovat do více směrů. Takový koncept má několik výchozích bodů, ze kterých můžeme aplikovat logiku k danému problému.
S obvyklým mainstreamovým myšlením totiž nelze vyřešit složité a adaptivní problémy. Pandemie začala pomalu, ale křivka stále stoupá – a dále způsobuje nové potíže. Pár týdnů stačí, aby se změnilo vše, co jsme kolem sebe znali. Došlo ke změnám, které si nikdo z nás nedovedl představit. To má velký dopad na zaměstnance i ekonomiku. Mnoho lidí čelí náročné a nejisté budoucnosti. Někteří ztratili práci nebo museli ukončit své podnikání. COVID-19 narušil obchodní svět a „normál“ před několika měsíci se pravděpodobně nikdy nevrátí. V tomto novém prostředí bude rozhodující, jak vedoucí pracovníci v podnikání budou zpracovávat a reagovat na nové výzvy.
MICHAL KOPŘIVA
Michal Kopřiva je profesionální a stimulující trenér a senior konzultant specializující se na zvyšování efektivity prodeje a rozvoj podnikání, leadership a management, osobní vliv a vstup na cizí trhy, především Latinské Ameriky. Má více než 25 let zkušeností s prodejem, marketingem, obchodní strategií a managementem.
Vystudoval sociální a mediální komunikaci a má doktorát z průmyslové a organizační psychologie. Je zaníceným cestovatelem, miluje latinskoamerickou přírodu a je občasným průvodcem v tamních pralesích. Rád vaří a je vášnivým golfistou.
Není třeba projevem setrvačného myšlení se v případě krize automaticky vrhnout na úsporu nákladů?
Odpověď na tuto otázku není úplně jednoduchá a jednoznačná. Nejdříve je nutné si uvědomit, že celosvětová krize, kterou COVID-19 způsobil, není ekonomickou krizí, ale zdravotnickou krizí. Jde o fenomén, s nímž naše generace nemají v takovémto rozsahu žádné zkušenosti. Je logické a zodpovědné analyzovat náklady, tak abychom zabezpečili naše podnikání i do budoucnosti. Není to tedy o tom, jestli úspora nákladů, ale jakou formou a kde k ní sáhnout. A setrvačnost rozhodně není tou správnou volbou. Nikdo neví, jak dlouho současná situace potrvá a jak přesně budou vlády reagovat. Jedna věc je však jistá – současné zpomalení ekonomické výkonnosti není vhodným okamžikem pro firmy, aby zastavily. Je čas, aby organizace přijaly opatření, která je připraví na zítřek. To nejen ochrání vaše podnikání v nejistých dobách z hlediska hotovosti a nákladů, ale vytvoří příležitost získat konkurenční výhodu namísto ztráty přítomnosti na trhu. Je tedy čas investovat do inovací a lidí.
Jaké dovednosti manažerům nejlépe pomohou řešit složité problémy?
Bezpochyby schopnost kritického myšlení. Je to dovednost, jejíž využití k řádnému obchodnímu rozhodování ve složitém a neustále se měnícím světě nebylo nikdy důležitější. Kritické myšlení je tím, co v éře COVID-19 oddělí efektivní lídry od davu.
Budeme mít takových lídrů dostatek?
To je jedno z úskalí současné situace. Majitelé a zodpovědné vedení společností by se měli zamyslet nad tím, zda jsou v současném řízení lidé, kteří mají schopnosti a dovednosti pro úspěšné řízení firmy v nynější krizové době. Situace na pracovním trhu v České republice byla mnoho let před krizí velmi zoufalá. Nedostatek zaměstnanců na jakoukoliv pracovní pozici znamenal vysokou míru podkvalifikovanosti, obzvláště pak ve větších společnostech.
Viděli jsme „pracovní turismus“, který vedl k tomu, že se na vedoucích pozicích objevovali lidé, již neměli zkušenosti, dovednosti ani vlohy k tomu, aby danou pozici mohli zastávat. Zaměstnanci se neustále ohlíželi po lépe placené pracovní pozici mimo svoji firmu. HR manažeři, jejichž úkolem bylo zajistit „vhodného“ kandidáta na danou pozici, pak byli většinou rádi, že se jim podařilo najít alespoň jednoho či dva adepty. Spokojili se s kreativitou, kterou uchazeči prokázali při tvorbě svého životopisu a osobním pohovoru. V podstatě zaniklo ověřování pracovních referencí. Uchazeči měli být podrobeni objektivní analýze jejich pracovního výkonu a výsledků za uplynulá období. Zaměstnavatel by měl vědět, zda jsou pro firmu konkurenční výhodou, či přítěží, která je táhne ke dnu. Taková hodnocení pak musejí být uskutečněna bez zapojení osobních sympatií či antipatií, osobních vazeb a emocí.
Jaký první krok by měl úspěšný manažer udělat, pokud by chtěl změnit svůj přístup?
Především by měl vyjít ze své komfortní zóny. Kritické myšlení vyžaduje, abychom viděli a interpretovali informace z jiné perspektivy. V našich starých zónách pohodlí jsme nemuseli nutně dělat složitá rozhodnutí.
Najít správný směr v nynější době vyžaduje podniknout kroky k přizpůsobení se novým okolnostem. Novému normálu. Pro společnosti to znamená být hbitý, hledat příležitosti a způsoby, jak inovovat. Může to znamenat drastické snížení fyzické přítomnosti ve prospěch digitální. Může to znamenat vyřazení zastaralého inventáře se slevou. Nebo to může znamenat propouštění.
Bohužel příliš mnoho lidí má stále uzavřenou mysl a nepřizpůsobuje se dobře změnám. V přírodě platí, že druh, který se dokáže dobře přizpůsobit, je druh, který přežije.
Vystoupit ze své komfortní zóny ale nemusí být jednoduché…
Rozhodně není. Každý z nás má svou vlastní „zónu pohodlí“, která nám definuje rutinu každodenního života. Být v komfortní zóně pro nás znamená znalost, bezpečnost a jistotu. Popisuje schéma našeho světa, udržuje nás relativně pohodlnými a klidnými a pomáhá nám zůstat emočně vyrovnanými, bez velké úzkosti a stresu.
Jednou z největších překážek, na které narazíte, bude strach, že to nemusí vyjít; že by se něco mohlo pokazit. Naše komfortní zóna však může být také místem stagnace – takové, která nám brání využít příležitosti k růstu jen proto, že zahrnuje něco neznámého.
Výzkumy ukázaly, že výrazně přeceňujeme dopad negativních důsledků. Zvyšuje se úroveň stresu a výsledný strach nám často brání riskovat. Ale většina z nás má schopnost zvládnout novou příležitost, překonat překážky a skutečně uspět v dosažení něčeho nového a náročného.
My lidé jsme stvořeními zvyku. Představte si například takovou cestu do práce. Řídíme se pevnou rutinou. Ráno usedneme do auta, naskočíme na tramvaj, autobus nebo metro (v poslední době s obličejovou maskou) a jedeme na autopilota. Stejnou cestou každý den, každý týden, každý rok. Kdy jsme naposledy uvažovali o tom, zda ve skutečnosti jedeme optimální cestou?
V roce 2014 se uskutečnila masivní stávka pracovníků londýnského metra, kterou kritizoval tehdejší starosta Londýna Boris Johnson. Ten ji dokonce označil za „šílenou a zbytečnou“. Tým ekonomů z Oxfordské univerzity tuto stávku poté podrobně analyzoval. Mimo jiné se zabývali i otázkou, jaký měla stávka dopad na délku dojíždění po jejím skončení. Překvapivým zjištěním studie bylo, že stávka vůbec nebyla zbytečná. Odborný tým zjistil, že se před ní asi pět procent cestujících v metru vydávalo neoptimálními cestami. Poté byli všichni kvůli dočasnému uzavření některých stanic a linek nuceni experimentovat s novými spoji. Mnoho dojíždějících dokázalo najít rychlejší trasy; celková účinnost sítě londýnského metra se tak zvýšila.
Proto prolomte rutiny a nespokojte se s průměrem, jen abyste se vyhnuli vystoupení ze své komfortní zóny; zaplatíte příliš velkou cenu za komformitu.
Překonávat překážky a zkoušet nové věci může být nesmírně náročné. Tolik, že se o to mnoho lidí nikdy nepokusí. V nejistém prostoru těsně mimo naši zónu pohodlí však existují největší inovace, nejvíce naplňující úspěchy a nejúčinnější zkušenosti s leadershipem.
Chcete-li čelit tlaku, který je s vykročením z komfortní zóny spojený, začněte tím, že si napíšete seznam všech věcí, které by se ve skutečnosti mohly pokazit. Zeptejte se sami sebe, jaký může být nejhorší možný výsledek. Tento seznam porovnejte se všemi výhodami, které byste mohli získat tím, že uděláte ten důležitý krok.
Jaká jsou hlavní úskalí, která je třeba při rozhodování překonat?
Když vyskočíte ze své komfortní zóny, dávejte pozor, abyste nepřeskočili také k unáhleným závěrům. Místo toho si pokládejte otázky, utřiďte si myšlenky a vyhodnocujte informace. Například by se majitelé a manažeři společností měli ptát, jestli jejich současná nabídka produktů a služeb odpovídá novým potřebám zákazníků. Funguje správně prodej a prodejní kanály? Jak by měl restart vypadat?
Důležité jsou pro rozhodnutí řádné podklady. Přijetí platných závěrů vyžaduje prostudování dostupných údajů: co se děje v jiných částech světa, v zemi nebo v odvětví? Jedno kritérium, na které se spoléháme, je, co říkají odborníci. Jaká jsou jejich doporučení? Pečlivé vyhodnocení dat nikdy nebylo důležitější než během této pandemie.
Také je nutné oddělovat fakta od víry. Lidé mají často problém oddělit to, co je platné, od toho, co je pravdivé, kvůli zakořeněným vírám, které v sobě všichni máme. Toto „zkreslení vírou“ narušuje naši schopnost logicky myslet. Kritické myšlení znamená činit rozhodnutí pouze na základě dat. Pro firemní lídry to znamená odložit to, co fungovalo v minulosti, a být zcela otevření novým postupům a protokolům.
