Vyhlášení výsledků šestého ročníku výroční ceny Finanční ředitel roku 2010 se konalo ve středu 13. dubna 2011 v gesci Klubu finančních ředitelů. Hlavním cílem tohoto klání je ocenění mimořádných výsledků v oblasti finančního řízení a zvýšení prestiže, povědomí a významu finančního řízení pro úspěch každé společnosti.
Co pro vás, paní ředitelko, znamená udělení ceny?
Samotná nominace byla pro mě milým překvapením a velkou poctou. Nejvíce si vážím toho, že jsem obdržela tolik hlasů od kolegů a poroty. Třetí místo mi udělalo opravdu nečekanou velkou radost.
Představte prosím produkty a služby vaší firmy. Pro jaké trhy pracujete?
Naše společnost poskytuje služby a řešení v oblasti IT, ať již jde o outsourcing, řízení infrastruktury informačních technologií, vývoj softwaru, řešení v oblasti bezpečnosti, systémovou integraci a další produkty. Vytváříme ucelená informační řešení na míru podle potřeb našich zákazníků ze všech průmyslových odvětví a veřejného sektoru.
V blízkém budoucnu čeká vaší firmu změna vlastníka. Co si slibujete od přechodného období, jaké očekáváte problémy?
Každé přechodné období je samozřejmě spojené s celou řadou dodatečné práce, ať již jde o vyčleňování ze stávající struktury, které představuje vytvoření nezávislé organizace se všemi interními funkcemi, nebo o přípravu na změny spojenou s obsáhlým reportingem a analýzami. Takovéto změny jsou vždy spojeny s reorganizací, změnou pravidel fungování a pro finanční ředitele představují celou řadu dodatečných administrativních úkolů.
Jak získáváte finanční prostředky pro rozvoj firmy? Poskytovala vám je doposud mateřská společnost nebo jste se snažila je získat na tuzemském trhu?
Musím říci, že veškeré investice, ať již do projektů pro zákazníky či pro vlastní rozvoj společnosti jsme vždy hradili z vlastních prostředků. V koncernu jako je Siemens platila samozřejmě pravidla a limity pro schvalování podle typu a výše, ale prostředky byly vždy lokální. Byli jsme i „hodnou dcerou“, která platila své matce do Německa řádně své zisky.
Postavení finančních ředitelů prý v důsledku ekonomické krize posílilo. Je tomu tak i u vás?
Myslím, že obecně lze konstatovat, že finanční ředitelé měli v době krize spoustu práce a dokázali celou řadu firem „podržet“ svými aktuálními opatřeními a kroky, podíleli se více na budování strategie firmy. V praxi je však postavení finančních ředitelů velmi odlišné podle typu a velikosti firmy, druhu obchodu a vlastnické struktury. V některých firmách řídí CFO finance a účetnictví, někde ale i IT, nákup a jinde i samotný business. To vyžaduje celou škálu potřebných znalostí, dovedností a podle mého i spoustu zajímavých výzev.
Do jaké míry jsou pro vás důležitá měření výsledku hospodaření pomocí EBITDA?
Nejsem zastáncem hodnocení výsledků podle jednoho kritéria a myslím, že i krátkodobé výsledky jsou pro vyhodnocení velmi riskantní. Tím spíše vše platí u projektového obchodu, jaký máme my. Zisk je jistě z dlouhodobého pohledu vlastníka většinou jeho primární cíl (za předpokladu, že i suma cash se blíží hodnotě zisku), takže zmiňovaná měření jsou velmi důležitá a představují jistě zásadní měřítko. Vidím zde však stejné riziko, jako když státy posuzujeme podle růstu HDP, ale zdaleka to ještě neznamená, že se v dané zemi žije dobře a bude se tak žít dlouho.
Finančním ředitelům v období krize připadla nevděčná role, protože museli hledat cesty snižování nákladů. Mnozí si stěžovali, že se jim nedostávalo podpory vedení. Jak to bylo u vás?
Myslím, že jsme byli na krizi velmi dobře připraveni. Jelikož prodáváme „mozky“ našich lidí, byla a je naše nákladová struktura pod trvalým drobnohledem, což nám zajistilo i jistou míru flexibility. Mnohem více nás však postihuje současná vládní krize, odsouvání plánovaných projektů a snižování investic do IT.
Krize přinesla určité trendy vedoucí k zeštíhlení firmy. Někteří CFO to považují za krátkodobé řešení, které se v dlouhodobém výhledu může projevit negativně. Co si o tom myslíte?
Problém je právě neustálý tlak na každoroční zisky a jejich růst. Tam mají CFO ruce dosti svázané a jsou nuceni k opatřením, které by podle mého názoru ve vlastní firmě udělali jinak. Pokud se totiž podíváme na rodinné firmy, ty v krizi postupují více obezřetně a jednotlivé kroky zvažují více s ohledem na delší budoucnost firmy. To však platí bohužel i v dobách hojnosti.
Finančními řediteli jsou zpravidla muži. Jaké výhody a jaké nevýhody má žena v pozici finanční ředitelky?
Výhodou je, že si vás muži více všimnou a jste pro ně v jejich víceméně mužském světě oživením. Nevýhodou je, že musíte vydat větší úsilí pro to, abyste je utvrdili, že jste pro danou pozici ten správný člověk i jako žena.
Evropská unie zvažuje zavedení povinných ženských kvót pro podniky v EU tak, aby žen v řídicích funkcích bylo do roku 2020 čtyřicet procent. Evropská komise čeká do července na návrhy, jak vztah firem a žen posílit. Měla byste nějaké náměty?
Tak třeba „nebát se“ začít publikovat výsledky analýz, kdy firmy pod ženským vedením vykazují dlouhodobě lepší výsledky... Myslím si, že je třeba dodávat ženám více sebedůvěry a zabránit jejich sklonu se podceňovat a přehnaně sebekritizovat. Nejen muže je třeba chválit.
Foto: Jaroslav Kříženecký
