Facility management představuje typický příklad moderní servisní činnosti. Úkolem je tu snižovat náklady a zvyšovat kvalitu. Jde o jednu z mnoha oblastí řízení firmy, která však není pro vrcholový management denní prioritou.
V dobách mých bankovních začátků v londýnské City na začátku devadesátých let minulého století mě překvapovala spousta skutečností. Jednou z nich bylo, že když jsem pracoval v „back-officu“ (podpůrné činnosti pro zajištění „front-officu“, tedy hlavní činnosti banky), tak vždy, když odcházel někdo z mých kolegů na dovolenou, případně dlouhodobě onemocněl, přišel na jeho místo okamžitě někdo jiný. Říkal jsem si, to je ale fofr, odejde a hned je tady někdo nový. V hantýrce se jim říkalo „temps“ (temporary – dočasný).
Pro tyto činnosti, které se daly rychle zvládnout, se používala externí agentura, která tyto pracovníky dodala na základě kontraktu. Tak to fungovalo i s dodávkou kancelářských potřeb, recepce, úklidu i dalších činností. Protože jsem tehdy toužil být bankéřem – predátorem a la Gordon Gekko z filmu Wall Street, vnímal jsem tyto „side-efekty“ jen velmi okrajově, ale již tehdy jsem si zapamatoval, že se o tom v bance mluvilo jako o FM – facility managementu.
Historie FM a IFM
Podpůrné služby jsou jedním z prvních segmentů, které byly ze společností postupně outsourcovány. Začátkem šedesátých let minulého století se v USA a některých zemích západní Evropy začalo využívat externích společností na zajištění služeb stravování, ostrahy a úklidu. V této době také začíná podnikat řada velkých celosvětově působících hráčů. Postupem času se přidaly další služby jako údržba, IT, podnikové prodejny, správa uniforem či logistika.
V devadesátých letech minulého století začala řada významných firem nakupovat služby podpůrných výrobních segmentů nebo klíčových „back office“ činností jako účetnictví, HR apod. Všechny tyto služby spojuje následující: odlišné formy řízení, potřeby specifického know-how, využívání kvalifikovaných odborníků, specifická legislativa, nepřímá vazba na předmět podnikání. Postupně začaly společnosti přecházet od nákupu jednotlivých dílčích služeb k uceleným souborům s cílem nenakupovat pouze službu, ale řešení dané oblasti. Spojení všech těchto různých podpůrných činností do jednoho celku se nazývá integrovaný facility management (IFM). V praxi IFM znamená, že velkou část podpůrných služeb zajišťuje pouze jeden externí partner.
Co se konkrétně skrývá pod IFM, znázorňuje toto schéma:
Výhody IFM
* úspora nákladů až 40 procent do tří let od implementace v porovnání s tím, když si IFM zajišťuje firma vlastními silami;
* klient dostává řešení na míru, získává možnost plně se soustředit na hlavní předmět své činnosti a nemusí se zabývat vedlejšími procesy;
* část operačního rizika je přenesena na partnera, know-how specializovaného externího dodavatele dává přirozený prostor pro optimalizaci, rozvoj a růst kvality podpůrných procesů ve firmě – a to zejména v těchto oblastech:
1. procesní (zjednodušení administrativy),
2. kontrolní (dodržování termínů a včasnost vykonávání služeb),
3. legislativní (harmonizace postupů a procesů s technickou legislativou a normami),
4. personální (bezpečnost a diskrétnost, kvalifikace personálu).
Důležitým prvkem je využití synergického efektu, založeného na faktu, že většina podpůrných služeb je poskytována nárazově. Řešení IFM tímto způsobem umožňuje optimalizovat využití personálu.
Nevýhody IFM
* nemožnost hodnocení kontraktu;
* zaneprázdněnost vnitřních zdrojů klienta;
* nejasná prokazatelnost výše nákladů;
* možné skryté náklady.
Je proto nutné nejdříve jasně definovat, co odběratel služby přesně očekává a zároveň se kvantifikují rizika plynoucí z neposkytnutí služby ve sjednaném rozsahu. Tato očekávání neboli tzv. Service Level Agreement (SLA) tak umožňují klientovi sledovat úroveň kvality služby. Fungování SLA je zajištěno pouze přesným stanovením rozsahu služby, časového rozsahu i určením osoby, která jej bude vykonávat. V dohodě je nutné uvést i požadovanou kvalitu služby, vstupní podmínky, způsob převzetí a odsouhlasení poskytované služby.
Pouze takto lze dosáhnout řešení, jakých mohou klienti bez obav využít. Pro úplnost je potřeba uvést i způsob hodnocení v rámci klíčových výkonnostních ukazatelů a ocenění poskytované služby. Na základě takto dohodnutých parametrů se sestavují klíčové výkonnostní ukazatele (Key Performance Indicators – KPI), které umožňují promítnutí úrovně kvality poskytované služby do způsobu hodnocení. Každý ukazatel má v dohodě určitou váhu a nedodržení úrovně kvality má za následek sankci, např. ve formě slevy z fakturace ve výši určitého procenta z měsíčního obratu služby. Odběratel tak má na dodavatele bič, díky němuž má možnost úroveň kvality služby sledovat.
Pokud dodržíte následující postup a pravidla, tak jako nejvýhodnější se jeví zadat celou zakázku jednomu velkému dodavateli, který se postará o celý IFM. Právě přenechání co největšího balíku služeb jedinému dodavateli přináší největší úspory. Zajímavé ovšem je, že skoro 90 procent českých výrobních společností, které využívají outsourcing podpůrných služeb, má téměř na každou službu jiného dodavatele. Znaje naší národní mentalitu mě to ani příliš nepřekvapuje: čím více dodavatelů, tím více možností….Ale celosvětový trend je již dávno jinde. Není proto náhodou, že Česká republika je často kritizována za (skrytou) korupci, čemuž pochopitelně větší počet dodavatelů nahrává...
Autor je finanční konzultant
