V softwarových firmách pracuji od roku 1994. Kariéru jsem zahájila jako konzultant švédské softwarové firmy, postupně jsem pracovala jako vedoucí projektů, ředitelka služeb, generální ředitelka české pobočky a posledních sedm let jako regionální ředitelka. Švédská firma v průběhu mého působení silně expandovala v Evropě a na vrcholu byla převzata globálním hráčem inkorporovaným ve Spojených státech. Se zkušenostmi s mezinárodního prostředí jsem vstoupila do ambiciózní české softwarové společnosti, která hledá cesty k dalšímu rozšíření svého působení. V každé firmě a v různých časových obdobích jsem se setkala s odlišným způsobem vrcholového řízení firmy.
Švédské vedení respektovalo historii, kulturní rozdíly a vývoj trhů jednotlivých zemí
Na počátku devadesátých let řada mezinárodních firem vzala útokem nové trhy střední a východní Evropy a doba jim přála. První management ve firmách založených v České republice přišel ze zahraničí. I v expandující švédské firmě na vysokých pozicích působili vedle Švédů Britové a Američané. Nejvyšší rozhodování v Evropě patřilo Švédům, centrála pro střední a východní Evropu byla v Budapešti a operativní řízení patřilo spíše Angličanům a poevropštělým Američanům.
V první polovině devadesátých let se řízení obdobných firem vyznačovalo centralizací, kde však výraznou roli – a flexibilitou rozhodování – disponovalo lokální vedení. Nikoliv však čeští odborníci, ale „expatrioti“, pro něž byl zahraniční manažerský styl přirozený nebo přinejmenším stravitelnější. V menších mezinárodních korporacích fungovala – na rozdíl od vysloveně globálních hráčů – větší tolerance pro potřeby lokálních kanceláří v kontextu daných rozpočtů a „pravidel hry“. Vývoj a servis produktu byl samozřejmě řízen centrálně, smlouvy s klienty a metodologie implementace produktů byly jednotné, stejně tak principy stanovení odměn zaměstnanců. Nicméně v rámci celkového rozpočtu se o nákladových a výnosových položkách jednotlivých poboček rozhodovalo na lokální úrovni. Výnosy a jejich struktura byly určeny plánem pro každou zemi, ale jejich stanovení předcházela schůzka s managementem („budget meeting“), kde zástupci jednotlivých zemí mohli o svůj plán bojovat. Kritérium úspěchu byl zisk a výše pobočkou generovaného peněžního toku, avšak významná míra rozhodovacích pravomocí zůstávala u lokálních manažerů. Dceřiná firma společnosti se za mého vedení stala nejziskovější pobočkou v Evropě, i tak však bylo třeba vůči managementu celoevropské firmy taktizovat. Pokud jsme například měli v předstihu splněný plán a další výnosy by nám způsobily neúměrné navýšení plánu na další rok, bylo třeba některé transakce posunout až do dalšího fiskálního období. Klienti takový přístup často uvítali – nebyli pod tlakem, a softwarové licence si mohli koupit až v okamžiku skutečné potřeby. V té době ve firmě Evropané řídili Evropu i zbytek světa a respektovali historii, kulturní rozdíly a vývoj trhů jednotlivých zemí.
Kvartální horečka: v pobočce globální firmy řízené po americku
Švédskou firmu později koupila nadnárodní americká softwarová společnost a vznikla tehdy šestá největší firma svého druhu na světě. Model řízení poboček se změnil na dnes velmi typický globální systém.
Změnila se pozice ředitele pobočky: jeho zodpovědnost byla velmi konkrétní, oproti předchozímu modelu však značně zúžená. Ředitel byl primárně zodpovědný za výnosy, zpravidla generované především prodejem softwarových licencí. O rozpočtu prakticky nebylo možné diskutovat: náklady a výnosy byly dané a detailní rozpočet pobočky přišel v excelovské tabulce z centrály ve Spojených státech. Tlak na komerční chování a růst finančních objemů pobočky byl nesporně pozitivní, měl však i některé slabší stránky. Odpovědnost za náklady přešla plně na finanční oddělení, která byla řízena regionálně. Počty zaměstnanců a jejich odměňování byly pod nejpřísnější kontrolou, což někdy vedlo k paradoxním situacím – vhodný pracovník nemohl být přijat „do stavu“, ale mohl pracovat na kontrakt, protože to rozpočet v této nákladové položce umožňoval.
Bonusové plány nastavené na globální úrovni někdy negativně ovlivňovaly motivaci zaměstnanců. Často se výše bonusu konkrétního pracovníka odvíjela spíše od celkových výsledků širokého regionu (EMEA), konkrétní výsledek na lokálním trhu měl menší váhu. A protože systém bonusů byl postaven pro různé pozice na různých „globálních“ parametrech, stávalo se, že vynikající pracovník na bonus nedosáhl a pracovník na jiné pozici – například se zaměřením na podporu prodeje, kde dosahoval žalostných výsledků a obchodníkům práci spíše kazil – získal velký bonus, protože se zrovna v daném období dařilo v Rumunsku a plán regionu v jeho oblasti byl splněn. Motivace a zájem o odměny v týmu byly výrazně narušeny. Ani „eskalace“ do centrály přes všechny úrovně personálních útvarů nepomohly.
V jedné kanceláři pobočky pracoval tým, jehož každý člen měl svého šéfa v jiné zemi. Takové rozdělení vedlo někdy ke konkurenci zaměstnanců. Do té doby skvěle spolupracující lidé se začali mnohem více brát o svůj vlastní úspěch a své vlastní výsledky. Paradoxní bylo, že hospodářské výsledky pobočky se zlepšily, ale atmosféra a kultura na pracovišti se naopak zhoršila. Důležité bylo, že vše fungovalo, vše bylo promyšlené, zorganizované a určené. Například nástup nových zaměstnanců probíhal nesmírně efektivně: nový člověk dostal perfektně zorganizované školení, počítač a přístup do interních systémů automaticky, odněkud z centrály, kde měl danou oblast někdo na starosti. V takovém prostředí se člověk nemusí ničím zdržovat, může se plně soustředit na dosažení svého cíle nebo „čísla“ – finančního výsledku. Profilem firmy je „sales“ – prodej a obchod. Prodávat musí na své úrovni všichni a kvóty nelze neplnit.
Dalším často uplatňovaným principem je řízení v časových horizontech čtvrtletí – „kvartálů“ To někdy vyvolává v zaměstnancích stres: kdo totiž neplní čtvrtletní čísla, často rychle opouští firmu. Politická a ekonomická situace v zemi se přehlíží. Vše je dané – produktové portfolio, organizační struktura, marketing, smlouvy, výkaznictví a rozpočet.
Je pravdou, že manažeři globálních firem cestují po celém světě, bydlí v luxusních hotelích a potkávají se s partnery různých národností. Získávají obrovský rozhled a mezinárodní zkušenosti. Je to svým způsobem odměna za stres a značnou loajalitu vůči firmě, v níž mají ovšem jen omezené možnosti něco měnit.
Flexibilita a emoce: středně velká lokální firma v českém prostředí
Střední nebo malá firma je řízena velmi odlišně. V soukromé české střední lokální firmě lze se souhlasem majitelů změnit skoro všechno. Na manažerských pozicích je velká flexibilita. Společným prvkem s nadnárodními firmami je u malých lokálních firem to, že chce-li firma úspěšně působit a rozvíjet se, musí udržet stálou kvalitu svých produktů a služeb a nevystavovat stávající zákazníky jakýmkoliv rizikům či výpadkům. To musí. Na druhou stranu má výkonné vedení mnohem větší prostor pro navrhování a uplatnění změn ve strategii firmy, budování nové oblasti podnikání nebo pronikání do nových segmentů trhu či dalších teritorií. Nevýhodou je, že za sebou nemáte „tlusté“ logo nadnárodních firem a „matka“ se o vás nepostará. Stavíte na zelené louce, pak tým právníků vám nepřipraví automaticky standardní smlouvy, marketingové oddělení v centrále nepošle osvědčené propagační materiály, renomovaná konzultační firma pro vás nezpracuje podrobnou analýzu trhu a všem potenciálním zákazníkům musíte vysvětlovat, co jste vlastně zač. Máte však možnost změnit firmu podle vlastních představ. Můžete vytvářet image firmy na relevantním trhu, změnit odměňovací a motivační systém a rozhodovat o nových zaměstnancích, ale máte také omezený výběr, nejste na trhu tak populární a známí. Jméno málo známé lokální firmy nebude v životopise vašich kandidátů tolik zářit. Majitelé firem se od svého dítěte také někdy nedokáží odtrhnout: obvykle firmu vybudovali, mají k ní velké citové pouto a je pro ně obtížné výkonné vedení předat najatému manažerovi. Komunikace a řízení v takové firmě je plné emocí a má velmi osobní charakter. Neosobní a ryze profesionální přístup můžete spíše očekávat u korporací s pevně zavedenými postupy řízení a silnou (ne-li výhradní) orientací na finanční výsledky.
Všechny zmíněné varianty řízení společností mají své přednosti a nevýhody, jednotlivcům v managementu vyhovují rozdílné přístupy. Pro úspěšné manažery je životně důležité pochopit firemní kulturu a – zejména v případě menších společností – ji utvářet tak, aby podporovala stabilní finanční výsledky a stabilní a spokojený pracovní tým.
Autorka Martina Marešová je ředitelka společnosti CCA
Foto: © freshidea - Fotolia.com
