Do Českých Radiokomunikací (ČRa) jste přišel z televize Nova, respektive společnosti CET 21. V rolích manažera controllingu, finančního ředitele a později i výkonného ředitele jste strávil osm let. Co vás vedlo k přesunu z mediálního do infrastrukturního byznysu?
Hlavním impulzem byla touha po změně, osm let je opravdu dlouhá doba. Na Nově jsem vybudoval takřka celý controlling, respektive abych byl konkrétní, útvar finančního plánování a analýz. Začali jsme dělat na rozpočtech, na měsíčním sledování výkonnosti a na starosti jsem měl i reporting na americkou burzu. Poté jsem – tak nějak přirozeně – vplul do role finančního ředitele. Když jsem se o několik let později dostal k pozici výkonného ředitele, začal jsem cítit „únavu materiálu“ a potřebu vyčistit si hlavu a vydat se trochu jiným směrem.
Generálním ředitelem Českých Radiokomunikací je Martin Gebauer, někdejší CFO. Je těžké zastávat pozici finančního ředitele pod šéfem, který tu práci dělal před vámi?
Je a není. Vždy je to o lidech. Za svou kariéru jsem potkal spoustu finančních ředitelů, i z doby mého působení v auditorském a konzultačním byznysu, a zjistil jsem, že v našem (finančním) oboru není až tak důležité, kde pracujete, s jakými ciframi fungujete, ale klíčové je, s kým pracujete. Svého současného šéfa jsem poznal jako klient ČRa, takže pro mě hrál aspekt, že vím, kam a za kým jdu, důležitou roli. Samozřejmě má současná pozice je těžší v tom, že můj nadřízený dění ve financích detailně zná, ale zároveň mi ve spoustě věcí rozumí. Domluvili jsme se na určitých krocích, které chci v ČRa udělat, kam finance posunout dál, a on je přivítal, neboť přemýšlíme velice podobným směrem.
Kam chcete finance v ČRa posunout?
Ještě blíže k byznysu. Domnívám se, že finanční ředitel není už dnes „bean counter“, ale manažer, který spolurozhoduje o směřování firmy. Tento trend je dnes patrný jak v zahraničí, tak i u nás. Ve chvíli, kdy jde ruku v ruce generální ředitel s obchodním a finančním šéfem, to firmě jednoznačně prospívá.
Znamená to, že by mělo dojít k častější a plynulejší formě spolupráce se šéfy jednotlivých oddělení?
Přesně tak. Primárně je „blíž k byznysu“ o tom, že finance nejsou reaktivní, tak jak fungovaly řadu let. Dříve jste dostal výkazy, zaúčtované položky a odvozoval, co to bylo, proč to bylo a jestli to sedí na odsouhlasený plán. Podle mé vize by finance měly být součástí firmy při spolurozhodování. Jste partnerem pro ostatní oddělení a obchodní jednotky, domluvíte se s nimi na nákladech a výdajích, co je a není možné. Je to jako ve spoustě rodin, když manželé řeší, za co utratit peníze a za co již ne. To je partnerství. Zároveň bych chtěl mít v jednotlivých sekcích jakési tykadlo, analytika, který s odděleními spolupracuje, radí jim, jak efektivně prostředky utratit, jak s penězi naložit ve chvíli, kdy je třeba peníze převést někam dál a podobně. Chci, aby finance byly opravdovým partnerem.
Funguje to v reálu tak, jak popisujete?
Nastavujeme to. Vždy jde o kulturní změnu, která chvíli trvá. Už nám to začíná nést první výsledky, ale lhal bych, kdybych prohlásil, že to funguje stoprocentně. Ale abych to uvedl na pravou míru: tuto věc jsem například na Nově budoval dva, možná tři roky.
Jaké jsou pozitivní efekty?
Především v tom, že v každém okamžiku víte, co se ve firmě děje, a jste schopni na to zareagovat. Jeden konkrétní příklad: objeví se speciální nabídka nákupu technologie, což ale znamená, že je třeba utratit peníze dříve, než bylo naplánováno. Tedy nemáme to zahrnuto v cashflow pro dané období, ale díky „tykadlu“ se o tom dozvím dostatečně včas, abych mohl v rámci firmy případně odsunout platbu za jinou věc, která není v daný moment tak důležitá. Nejpozitivnější efekt je tedy v informacích, které o firmě máte, díky čemuž ji pomáháte spoluřídit. Řekněme si to na rovinu, většina lidí není tak úplně zběhlá ve finančním řízení – jakkoliv jsou fantastičtí ve své práci – takže jim chceme pomoci nastavit mantinely, ve kterých se mají orientovat a pohybovat. Je to o nabízené pomocné ruce. Chtěl bych, aby finance byly partner, který poradí, pomůže, ale umí i „seknout“, když je to potřeba.
Je jednodušší projektovat finance v B2B firmě, která má padesátiletou historii ve stabilním oboru, jenž není dotčen sezonními vlivy či náladami diváků, než dělat finance v televizi?
Ani ne, myslím, že to ve finále vyjde přibližně nastejno. Použil bych analogii, že Nova je velká loď, zaoceánský parník, který jede s určitou setrvačností, a jakákoliv změna kormidla se projeví poměrně za dlouho. I divácké nálady se neprofilují ze dne na den nebo z týdne na týden; trvá to relativně dlouho. Naproti tomu ČRa fungují ako jeden z dodavatelů té velké lodi, která když připluje do přístavu, tak k ní vyráží spousta menších, jež dovážejí ovoce, tedy produkty a služby. A já jsem přešel z velké lodi, kde jsem seděl ve své kajutě, na tu malou, což v byznysu znamená, že musíme být mnohem agilnější, aktivnější a víc věci propočítávat. Každá ta práce má něco do sebe a myslím, že se ani nedá srovnávat, která je těžší nebo lehčí.
Setkal jste se s trendem, že se finanční ředitelé stále více zapojují do jednání s partnery jak na straně dodavatelů, tak i odběratelů?
Je to jednoznačný trend a především je to jedna z věcí, kterou jako CFO musíme dělat. Vždy jsem byl velký zastánce této myšlenky, neboť jsem zjistil, že často jeden telefonát či schůzka tváří v tvář vyřeší více věcí než posílání dopisů, ať už právních nebo e-mailů. A také to souvisí s tím, co jsem již říkal: pokud finance chtějí být partnerem obchodního oddělení a generálního ředitele, musíte ve své roli předdomlouvat spoustu aktivit a v podstatě fungovat jako nárazník pro nejvyššího šéfa. Z nedávné doby mám jeden příklad, kdy jsme na britské ambasádě pořádali akci pro finanční ředitele. V rámci toho jsem měl přednášku o cloudových službách a datových centrech, neboť já sám jsem před časem prošel jistým prozřením, kdy jsem zjistil, že cloud je fantastická věc, která dokáže až neuvěřitelně šetřit peníze. Vím, že to zní trochu marketingově a obchodně, ale chtěl jsem to úplně upřímně sdělit svým kolegům finančníkům. Neumíte si představit, pod jakým tlakem většina CFO pracuje v období, kterému se říkalo krize. Byl a stále je na nás vyvíjen tlak „šetřit, šetřit, šetřit“, hledat nové způsoby, kde uspořit. A naprosto upřímně, kdyby za mnou přišel dodavatel a řekl mi „dokážeme vám ušetřit 30 až 50 procent peněz, které dáváte za IT“, tak bych se na takovou nabídku rozhodně podíval.
České Radiokomunikace své cloudové služby samy používají, lze úspory vyčíslit přesněji?
Je to individuální v každé firmě, nicméně jde o úsporu 30 až 50 procent ve střednědobém horizontu, tedy asi ve třech až čtyřech letech. To pozitivní číslo představuje úsporu výdajovou (cashflow) a je rozděleno na úspory jak v investicích, tedy parametru CAPEX, tak v provozních nákladech (OPEX). Při vysvětlování kolegům finančníkům používám příměr: „Jako kdybyste si vzali auto na leasing, ale platili jen podle toho, kolik kilometrů s ním projedete.“ Vysvětlení je jednoduché, za cloudové služby u nás platíte podle kapacity, kterou využíváte. Takže třeba internetový obchod během roku normálně prodává, a když mu před Vánoci zakázky vyskočí na trojnásobek, nemusí na zvládnutí náporu nakupovat nový hardware a IT technologie. Jen za dobu této „špičky“ zaplatí víc podle toho, jak hodně cloudové kapacity využívá.
Slyší kolegové finančníci na to, když jim finanční ředitel vysvětlí, jak cloud funguje a že je to ekonomicky výhodné?
Řekl bych, že ano. Ze dvou důvodů. Jednak zkušenost finančního ředitele je nepřenositelná a pomáhá to, že jste na stejné lodi. Víte zhruba, jak CFO v jiné firmě přemýšlí, jakým způsobem funguje a že mu taková služba rozhodně pomůže. A také se většina z nás od roku 2008 potýká se snižováním nákladů. Jenže když už jste všechny větší zakázky třikrát přetendrovali, byznys máte vyladěný tak, že nemáte auto ani člověka navíc, je strašně těžké najít oblast, kde lze nalézt nějaké úspory. A najednou přicházím s myšlenkou, která je zajímavá, a přitom dosud finančního ředitele nenapadla, protože to není vyloženě jeho zkušenost. IT je pro CFO trochu „black box“ a najednou jim představíte komoditizaci služby a především jasné finanční projektování.
Vít Vážan je absolventem Technické univerzity v Ostravě, kurzů CISA a ACCA. Během své kariéry pracoval ve společnostech PricewaterhouseCoopers (PwC), Vodafone, CET 21 (TV Nova Group) a od loňského listopadu zastává pozici finančního ředitele Českých Radiokomunikací.
