Jaké finanční částky řeší management firmy s tržbami přes 200 miliard?
Záleží na situaci. V případě konkrétních rozpočtů či projektů útvarů a řízení režijních nákladů samozřejmě řešíme miliony i nižší částky. U roční očekávané skutečnosti EBITDA Skupiny ČEZ, což je cca 70 miliard korun, dochází každý měsíc k několika novým odchylkám v řádech stovek milionů, takže tady opravdu vnímám reálně odchylky od 100 milionů výše. Na úrovni pětiletého plánu se řeší odchylky miliardové, protože například pohyb ceny elektřiny o 1 eur/MWh pro nás znamená na nezajištěné části výroby ročně 1 až 1,5 miliardy a jen za poslední dva roky došlo k poklesu cen o téměř 10 eur/MWh.
Čím dál častěji se mluví o krizi energetiky. Je to, co firmy v oboru zažívají, opravdu krize?
Vysvětlit veřejnosti včetně odborné, že při dosažení čistého zisku 22 miliard ČEZ trpí, je dost obtížné. Problém je v tom, že ceny elektřiny pro zákazníky a firmy v celé Evropě postupně rostou, a přitom velkoobchodní ceny již řadu let výrazně klesají; dnes jsou na 40 % cen roku 2008. Tento paradox je způsoben především masivní dotační podporou obnovitelných zdrojů – zejména větrných a solárních elektráren. Drahá elektřina vyrobená z těchto zdrojů totiž na trhu nesoutěží, a nahrazuje tak klasické elektrárny, které elektřinu vyrábějí podstatně levněji. Ty vícenáklady na výrobu elektřiny z obnovitelných zdrojů nám i většině Evropanů přičítají energetické regulační úřady do regulované složky ceny elektřiny. Většina velkých energetik v Evropě již proto byla pod tlakem věřitelů nucena masivně propouštět, prodávat aktiva a realizovat krizová opatření.
A jak se krize dotýká ČEZ?
Zisky zásadně klesají i nám z důvodu poklesu cen elektřiny, zhoršujících se regulatorních podmínek v energetice, omezujících volnou soutěž i kvůli rostoucí zadluženosti evropských zemí. Dosud se nám dařilo tlumit tyto vlivy úspěšným zajištěním a včasným přizpůsobením našich výdajů a investic. Udrželi jsme rating na současné úrovni A-, což se za uplynulé tři roky nepodařilo téměř žádné energetické společnosti naší velikosti. Díky dlouhodobé konzervativní finanční politice naše další kroky určuje naše strategie a nikoliv výše dluhu a externí věřitelé.
Jakou roli v ČEZ má centrální controlling, který vedete již třetím rokem?
Staráme se o procesy finančního řízení, to znamená stanovování cílů, plánování a rozpočty, finanční řízení investic a řízení výkonnosti vč. koordinace úsporných opatření. Zajišťujeme související externí reporting (výroční zpráva, podklady pro burzy či statistické úřady apod.) a tvoříme ekonomické podklady pro komunikaci s investory, akcionáři či ratingovými agenturami. Podílíme se na procesech alokace kapitálu, řízení dluhové kapacity a na aktualizaci a komunikaci firemní strategie vč. dividendové politiky. Vlastní tým centrálního controllingu tvoří 33 lidí. Finančnímu řízení ve Skupině ČEZ se věnuje dalších cca 150 lidí, jejichž náplň práce nepřímo ovlivňujeme.
Jak se vám daří šetřit?
Jsem přesvědčen, že posláním útvarů controllingu není šetřit. Finanční řízení totiž není o škrtání nákladů, ale o pod poře nejlepších zaměstnanců, projektů a nápadů. Současně je jasné, že externímu negativnímu vývoji energetiky se přizpůsobovat musíme. I proto jsme vyhlásili ambici úspor ve výši 16 % stálých nákladů na roky 2015 a 2016 oproti původnímu plánu. Ambice pro jednotlivé segmenty a divize byly stanoveny různě, a to od 14 do 27 % v závislosti na struktuře nákladů. Ponechali jsme však vysokou míru manažerské svobody, jak cíle dosáhnout, včetně možnosti nahradit úspory navýšením marže z nových příležitostí. To byl podle mého názoru klíč k tomu, že se nám na úrovni Skupiny ČEZ podařilo zlepšit EBITDA 2015 o 6 mld. Kč oproti původnímu plánu a výrazně překonat odhady všech renomovaných analytiků.
V ČEZ jste sedm let rozvíjel systém řízení rizik, co se za tu dobu změnilo v této oblasti?
Pojem riziko začal být více vnímán jako negativní či pozitivní odchylka od základního scénáře, a nikoliv pouze jako problém či hrozba. Zaměřovali jsme se na externí, zejména tržní a kreditní rizika a na centralizaci jejich řízení, protože riziko jedné oblasti podnikání je často příležitost pro jiný segment firmy. V oblasti tržních komoditních rizik rozhodl management v roce 2007 o zásadní změně prodeje elektřiny z budoucí výroby (do té doby se prodávala výroba pouze na rok dopředu). Byla zavedena tzv. drippingová strategie, která spočívá v tom, že v každém okamžiku je např. na nejbližší rok prodáno téměř vše, na dva roky dopředu 50 %, na tři roky 25 % a na čtyři roky 10 % budoucí výroby. Díky této změně zachránil ČEZ pro své akcionáře celkem již více než 33 miliard korun. V oblasti měnových rizik jsme obdobný systém zavedli již v roce 2006. Omezili jsme tím zajišťování parciálních cizoměnových toků, zejména dluhů či tržeb, a začali využívat zajišťovací účetnictví, které pomáhá lépe sladit hotovostní a účetní dopady zajištění.
Systém předprodeje produkce elektřiny na roky dopředu má ale velkou setrvačnost. Neproděláte, když se trend cen elektřiny otočí?
Když půjdou budoucí ceny nahoru, tak jste dnes zafixoval nižší zisk. Když ale ceny půjdou dolů a vy nebudete mít žádné zajištění, můžete i zbankrotovat. Proto je správné fixovat část a část nechat otevřenou, aby v případě negativního vývoje dokázala firma hradit své závazky a měla čas se změnám na trhu přizpůsobit. Klíčové strategické rozhodnutí, kolik % mít dopředu zafixováno, se stanovuje v energetických firmách různě. Buď převáží obchodní pohled, kde jde o subjektivní spekulaci na budoucí vývoj, nebo dostane dostatečný prostor také finanční pohled, který řeší objektivní stabilitu budoucích zisků a celkovou úroveň zadlužení firmy. Nám se podařilo vytvořit v ČEZ podmínky pro racionální dialog mezi oběma přístupy a shodou okolností získal finanční přístup prostor v pravý čas. Z růstu budoucích cen se však budeme vždy pouze radovat, protože nezafixovaná budoucí část je vždy podstatně větší než ta zajištěná.
Jaké jsou vaše plány v oblasti dalšího rozvoje finančního řízení ČEZ?
Budeme dále standardizovat finanční řízení a posouvat finanční útvary více do role byznys partnera, který se podílí na tvorbě hodnoty firmy a přispívá k optimální alokaci finančních i lidských zdrojů. To se snažíme podpořit změnou způsobu plánování a stanovování korporátních cílů a také změnou hodnocení zaměstnanců s důrazem na větší diferenciaci a motivaci k týmové spolupráci. Finanční řízení musí podporovat zdravou iniciativu zdola a vytrvale eliminovat vše, co osobní iniciativu omezuje.
Na závěr mi dovolte osobnější otázku. V čem vám může poradit a v čem je pro vás inspirací váš otec, bývalý prezident Václav Klaus?
V oblasti ekonomie se věnoval vždy primárně makroekonomii, a ne podnikovému řízení či financím, čemuž se v praxi věnuji již více než 20 let já. Často spolu mluvíme o evropské krizi, příčinách obrovského plýtvání či nezaměstnanosti v celé Evropě, o měně euro a instituci EU, která v tom všem hraje nemalou roli. Oba jsme pracovití, houževnatí a vytrvalí, on však dokáže navíc velmi dobře řídit svůj čas a priority. V tom je pro mne vzorem. Naučil mě dotahovat věci do konce, nikdy se nevzdávat, ať už jsou protistrana a její zázemí jakékoliv, a dobře odolávat útokům lidí, kteří nemají racionální argumenty a často ani svůj vlastní názor.
