Od roku 2011 jí v rámci řízení všech procesů pomáhá informační systém HELIOS Orange.
Od roku 1912 byla firma nedílnou součástí městské hromadné dopravy v Praze. V roce 1994 bylo rozhodnuto o transformaci Dopravního podniku hl. m. Prahy a byla založena akciová společnost pod obchodním názvem „Pražská strojírna a. s.“ Tato společnost začíná psát novou éru strojírenského závodu, ale současně navazuje na padesátiletou zkušenost ve výrobě kolejových konstrukcí. Zdejší vývojový tým je připraven řešit i nejsložitější problémy v oblasti městské a příměstské kolejové dopravy.
Hlavním předmětem činnosti Pražské strojírny je vývoj a výroba kolejových konstrukcí a výhybkových systémů pro tramvajovou dopravu. Kompletní servis výhybkových systémů je doplněn o další komplementy, jako jsou tramvajové výměny s pružnými výměnnými jazyky v různých modifikacích podle požadavků zákazníka, vytápění výměn, odvodnění trati a ostatní strojírenská výroba.
Pražská strojírna dodává své produkty nejen Dopravnímu podniku hl. m. Prahy, který je jejím hlavním odběratelem, ale i dalším dopravním podnikům v ČR. V posledních letech se významně rozšířil export výrobků do zahraničí na trhy Polska, Německa, Bulharska, Austrálie, Ruska, Itálie, Rakouska, Švédska, Slovenska, Maďarska, Estonska a dalších zemí.
Pokrytí ekonomiky nestačilo
Je zřejmé, že velká strojírenská firma, která musí mimo jiné flexibilně reagovat na přání svých zákazníků, se dnes neobejde bez komplexního informačního systému.
Ve společnosti Pražská strojírna byl již dříve používán informační systém. Ten zde pokrýval především ekonomiku a také další procesy, například konstrukci a technologii. Samotnou výrobu a zejména její řízení však systém řešit nedokázal. Šlo navíc o systém v mnohém velmi komplikovaný a uživatelsky nepřívětivý. Jeden příklad za mnohé: ačkoli systém měl pokladní modul, musely se údaje z něj posléze do účetnictví nahrávat. A podobný problém byl bezmála u všech jeho modulů a funkcionalit.
V systému navíc nebylo zapojeno plánování a sledování casflow bylo nutné provádět vedle ručně za pomocí excelu s dalšími přípravnými kroky. V minulosti bylo možné, aby takto firmy fungovaly, ale třeba s patnácti lidmi v účtárně. Navíc rychlost získávání relevantních informací pro důležitá rozhodnutí byla žalostná. Postupem času už to však opravdu nebylo udržitelné…
„Velmi to zdržovalo a komplikovalo práci,“ vzpomíná z vlastní zkušenosti Lenka Komůrková, finanční ředitelka společnosti.
Problémy se systémem a také s jeho dodavatelem způsobovaly nejednotnost práce v jednotlivých částech firmy, včetně lpění na dodržování „starých, dobrých postupů“, k nimž patřila i tradice obíhání papírových faktur a dalších dokumentů napříč firmou.
K tomu dodává Lenka Komůrková: „Rozpracovanost a sledování zásob je v každé strojírenské firmě nekonečný příběh i tehdy, pokud máme pomocníka v kvalitním specializovaném informačním systému. V tehdejší situaci však byl jediný způsob, jak tuto oblast kontrolovat: na týden zastavit výrobu, provést inventuru a vše ručně dopočítat.“ To vše spolu s absencí řízení výroby, bylo podnětem k rozhodnutí o pořízení nového systému.
Argument pro změnu
Prosadit změnu systému nebylo lehké, protože implementace není ani levná, ani jednoduchá záležitost. Zásadním argumentem pro změnu byl však velký nárůst obratu Pražské strojírny v letech 2009 – 2010, který se zvýšil bezmála o 100 procent. S rostoucím obratem nutně vznikají další komplikace, pokud nejsou dobře nastavené procesy, nejlépe řízené kvalitním informačním systémem.
V roce 2010 tedy došlo v Pražské strojírně k rozhodnutí pořídit nový informační systém. Volba padla na HELIOS Orange z produkce Asseco Solutions. Nový systém kromě jiného přispěl k nalezení dalších slabých míst a následně ke změně procesů, které ona slabá místa způsobovaly. Výsledkem bylo výrazné zefektivnění práce ve všech útvarech společnosti a k zpřehlednění a zjednodušení většiny procesů.
Implementace nového systému probíhala v letech 2010 – 2011, přičemž už od ledna 2011 byl informační systém v ostrém provozu. „Když jsme HELIOS implementovali,“ vzpomíná finanční ředitelka, „zakomponovali jsme do něj naše postupy a sjednotili jsme je. Bylo to trochu jako porod,“ dodává: „Po krátké době však už nikdo nevzpomíná na porodní bolesti, ale užívá si radost ze zdravého potomka…“
Nešlo zde totiž jen o převod účetnictví ze starého systému do nového, ale bylo třeba převést technologické i výrobní postupy, tak aby byly skutečně využity všechny možnosti, které systém výrobní společnosti nabízí. „Například výroba musela nově začít odvádět operace, zasílat elektronickou formou požadavky a podobně,“ vzpomíná Lenka Komůrková, „a to samozřejmě naráželo na odpor.“
Klíčová role klíčových uživatelů
V Pražské strojírně se podařilo systém úspěšně implementovat i uvést do provozu ve velmi krátké době. Velkou zásluhu na úspěchu projektu měli zejména někteří klíčoví uživatelé, mezi něž patří i současná finanční ředitelka, která říká: „Kolegové se v systému našli. Pochopili jeho přínos ve všech oblastech – v ekonomice, v konstrukci, ve výrobě… A spolupráce při zavádění systému jim nakonec také pomohla v pracovním postupu, dnes jsou z nich vedoucí týmů.“
Už v době ostrého provozu, během dalších dvou let, se systém dolaďoval a jeho funkčnost se rozšiřovala. Byly například doimplementovány funkcionality jako Revize zařízení, Kontroly vybavení a podobně. Díky tomu je například možné z revizních zpráv pořizovat údaje do systému a následně generovat seznamy opět pro revizní techniky. Vesměs šlo o funkce, které nejsou zcela stěžejní, přesto však jsou však velmi důležité, protože dokáží velmi podstatně přispět k zefektivnění lidské práce.
A právě efektivitu rozkrýval nový systém velmi zásadním způsobem. Díky němu se v Pražské strojírně například podařilo vybojovat vítězství nad stohy papíru vršícími se v účtárně i jinde.
S příchodem systému se změnila celá řada postupů. Často vyplaval na povrch nepořádek z minulých let. Ovšem finanční ředitelka se drží zásady, že nemá cenu postihovat lidi za minulý nepořádek, ale pracovat na tom, aby (díky systému), už nemohl vzniknout další. „Najít motivaci ke změně je pro lidi velmi těžké “ říká Lenka Komůrková. „Je to podobné, jako když se zaváděly první stroje a dělníci je ničili, aby nepřišli o práci…“
Pro motivaci, jak říká, je třeba použít tyto argumenty:
1. Informační systém nepředstavuje hrozbu.
2. Lidé si mohou najít nový pracovní prostor.
„Rozhodně jsme se zavedením systému nikoho nepropouštěli,“ konstatuje Lenka Komůrková a dodává: „Úspěšnost implementace systému se vždy projeví zhruba po půl roce. Mezitím lidé zapomenou způsob práce se starým systémem nebo se starými postupy bez systému a práce s novým systémem se jim dostane pod kůži.“
Drahé auto řidiče neudělá
„Businesss Intelligence. Tato slova jsou dnes velmi módním pojmem, avšak nelze spoléhat na nástroj, pokud by s ním nepracoval člověk, který přesně ví, co chce a umí díky němu získat ty správné informace a pracovat s nimi. BI je víc o lidech než o nástroji. Stejně jako sebedražší auto z vás neudělá špičkového řidiče…,“ uvažuje paní Komůrková.
„Od roku 2013 zde máme k dispozici BI řešení od partnerské firmy dodavatele systému HELIOS. Toto řešení právě nyní jeho tvůrce zdokonaluje, takže se dá očekávat, že v nejbližší době budeme mít pro činnosti ve smyslu BI opravdu kvalitní nástroj.“
Na otázku, kdo v Pražské strojírně systém používá nejvíce, odpovídá Lenka Komůrková: „Na úrovni top managementu všichni. Finanční a technický ředitel s ním pracují prakticky neustále, obchodní ředitel využívá především funkce týkající se faktur a sledování obchodních případů. Výroba využívá zejména moduly k řízení výroby a logistiky. “
Ve strojírenské firmě je například klíčové sledování zásob, mimo jiné i kvůli úvěrování společnosti. Například hutní materiál, který je velmi drahou surovinou, je často nutné koupit ve větším množství najednou. V systému jsou pak sledovány zásoby velmi pečlivě z hlediska využitelnosti i čerpání na jednotlivé zakázky.
Systém HELIOS Orange je velkým přínosem i pro plánování výroby. Konkrétně v Pražské strojírně je provozován zakázkový typ výroby, při němž některé součásti finálních výrobků je možno vyrábět předem, do zásoby. Jiné naopak ne. Díky systému je tedy možné s ohledem na tyto skutečnosti správně plánovat kapacity.
„Systém sám o sobě továrnu samozřejmě neřídí,“ vysvětluje Komůrková, ale významně pomáhá lidem, kteří ji řídí díky svému know-how. Nechává prostor pro kreativitu a usnadňuje vše, co lze dělat rutinně.“
