Na úvod je důležité zmínit, že „inventor“ a „inovator“ jsou dva zcela odlišné charaktery. Zatímco vynálezce přichází s převratnými řešeními a doplácí na tuto svou posedlost, inovátor je pragmatik, který dokáže odhadnout tržní potenciál problému a přijít s řešením (i existujícím) ve chvíli, kdy si ho trh žádá.
Jak tedy inovovat za účelem růstu? Ponechme stranou možnosti akvizic a zaměřme se na vlastní zdroje – zaměstnance. To oni jsou v každodenním styku se zákazníky či kolegy, čelí firemní i tržní realitě a každý z nich naráží na rozmanité problémy, které nikdo jiný nevidí a jejichž řešení mohou přinést bezprecedentní byznysovou hodnotu. Zde platí přímá úměra mezi množstvím nápadů, které jsou zachycené, a přínosy. Kultura kreativní, podporující a motivující ke sdílení nápadů, poskytující prostor k zamyšlení a diskuzi a mající pochopení k selhání bude mnohem výkonnější při generování příležitostí než kultura autoritativní, striktně zaměřená na výsledky a plnění každodenních povinností.
Sama inovativní kultura ovšem úspěch nezaručí. Tvoří pouze základ, odkud nápady vzejdou. Aby mohly mít nějaký dopad, je potřeba poskytnout platformu, která bude jednoduše dostupná všem a umožní nápady sdílet, zaznamenávat, vyhodnocovat a efektivně tak řídit celý proces. Tímto lze zamezit i duplicitám a s tím spojenému plýtvání.
Podle typu společnosti pak tyto platformy mohou nabývat mnoha podob od virtuálních „inovačních tržišť“ u nadnárodních korporací po pravidelné nebo ad hoc schůzky u malých týmů či společností.
Ve chvíli, kdy jsme schopni nápady takto zachycovat a vyhodnocovat jejich potenciál, přichází na řadu další z nástrojů inovativních společností – inovační akcelerátor. Ten umožňuje korporacím chovat se do určité míry jako start-upy a v běžně nemyslitelném čase rozpracovat, otestovat a v případě potvrzení potenciálu uskutečnit danou myšlenku. To vše společně s reálnými zákazníky, kteří jsou nedílnou součástí celého procesu.
Zatímco zdrojem nápadů bude ze své podstaty pravděpodobně v drtivé většině případů byznys, IT má díky svým kompetencím unikátní možnost zaujmout vedoucí pozici v rámci celého inovačního cyklu od shromažďování a monitorování nápadů v rámci výše zmiňované platformy přes tvorbu prototypů, jejich testování a validaci skrze akcelerátor až po realizaci finálního řešení v případě potvrzení jeho potenciálu.
Aby výše uvedené prvky přinesly očekávaný efekt, musí být splněno několik nutných prerekvizit. Tým nebo jednotlivec, tzv. founder, který s daným nápadem přišel, by měl mít možnost jej uskutečnit včetně dedikované časové dotace a být za svou aktivitu odměněný. Takto lze motivovat nejen daný tým, ale i dále stimulovat rozvoj inovativní kultury v rámci organizace.
Akcelerátor samotný vyžaduje dedikovaný, dostatečně rozmanitý a zkušený tým, schopný nápady uchopit, směřovat jejich rozvoj a mít znalosti a technologie, jež umožní jejich ověření a následnou realizaci – pilot. V neposlední řadě je potřeba si uvědomit, že obrovské možnosti, které takto získáme, s sebou přinášejí rovněž i náklady a nutnost investic, které nelze měřit a vyhodnocovat klasickými manažerskými metodami a přistupovat k nim stylem „business as usual“. K financování takových projektů je potřeba přistoupit podobně, jako investiční fondy přistupují k financování start-upů – tedy v několika sériích investic, které jsou vázané na stanovené cíle a milníky, jež jsou v prvních fázích zaměřené na učení se a potvrzení podstaty daného nápadu, a později na očekávaný růst.
Podněcováním inovativní kultury lze tedy získat úžasné možnosti a pružně reagovat na potřeby trhu. Cesta k ní ovšem není jednoduchá a vyžaduje splnění alespoň základních předpokladů.
Autor je manažer oddělení IT poradenství a inovací EY.
