Nezaměstnanost je na pěti procentech, nejníže od roku 2008. Z loňského průzkumu společnosti PwC mezi českými generálními řediteli vyplynulo, že přes 90 procent z nich se obává, že v nadcházejících měsících bude mít nedostatek klíčových profesí. V takové situaci je o to důležitější, aby měla firma propracovaný systém, jak rozvíjet talent stávajících zaměstnanců a z omezené nabídky dokázat vybrat, zaujmout, udržet a posouvat dál nové pracovníky. S nastupující generací zaměstnanců to mají firmy ale o něco složitější. Jak tedy oslovit generaci Y a dát vyniknout jejímu talentu?
V posledních letech řada firem neskrývá rozčarování nad nastupující mladou generací, o které mnohdy zkušenější manažeři a ředitelé rezignovaně říkají, že se jí nechce pracovat. Není to pravda. Současná generace Y, tedy lidé narození v letech 1986 až 2000, pro jejíž část se vžilo označení mileniáni, mají zkrátka jen jiné priority a očekávání od zaměstnání. Mnohé firmy s jejich talentem pracovat neumějí.
Jaké jsou charakteristické znaky příslušníků této generace? Pracují efektivně, flexibilně a umějí si udělat čas na vlastní koníčky a relaxaci, preferují zdraví, chtějí mít flexibilní prostor pro své pracovní povinnosti i aktivity. Přicházejí se spoustou nových nápadů a inovací, na jejichž realizaci jim záleží. Při rozvoji a vzdělávání vyžadují individuální přístup, oslovuje je koučink a mentoring, který jim umožňuje hledat si své vlastní cesty v dalším kariérním růstu a osobním životě.
Ne každá firma jde směrem, který by těmto požadavkům odpovídal. Zajímavé zjištění z českého prostředí přinesl již zmíněný průzkum PwC. Více než třetina firem se údajně kvůli nástupu generace se specifickým přístupem k práci i k životu nepotřebuje měnit či se domnívá, že se jich netýká. Takové firmy se ale o mladé zaměstnance s největší pravděpodobností připraví, protože k jedné z jejich dalších vlastností patří, že pokud se v zaměstnání necítí dobře, nemají problém pracovní pozice v rychlém sledu měnit.
Chyba na straně učitele
Že se práce s mladými talenty vyplácí, dokazují postupy společností, jako je například Toyota. Mimo jiné zde razí pravidlo, které zní: „Když si žák po skončení lekce neodnáší nové vědomosti, učitel mu je zkrátka nedokázal předat.“ Vedoucí týmů, mistři i všichni ostatní, kdo vedou další lidi, tak hrají v Toyota Production System zásadní roli v tom, aby rozvíjeli talent svých kolegů.
„A že to funguje, potvrzuje fakt, že i přes obecný nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců, dokáže Toyota kdekoliv na světě najít schopné a vyškolitelné lidi, investovat do nich značné množství času i úsilí, a rozvíjet tak v masovém měřítku obrovské množství talentu a dosahovat mimořádně dobrých výsledků… Vedoucí Toyoty pracují s tou nejúčinnější hnací silou – skrytým talentem lidí, kteří prahnou po osobním růstu,“ říká David Meier spoluautor bestsellerů The Toyota Way Fieldbook a Toyota Talent.
Tento koncept můžeme snadno vztáhnout i na talent management generace Y – když nedokážeme úspěšně řídit talent mladých lidí, musíme se nejprve zaměřit, zda pro to máme správně nastavené podmínky, než začneme hledat chybu na druhé straně.
České firmy momentálně stojí před velkou výzvou, která má koncovku 4.0. Ať už mluvíme o Průmyslu 4.0, Výrobě 4.0 nebo Práci 4.0, bavíme se o konceptu, který předpokládá nástup digitální revoluce, která zásadním způsobem změní fungování firem. Jsou to právě lidé generace Y, kteří se svými zvyky v používání internetu, sociálních sítí a moderních technologií představují pro firmy velkou příležitost. Pokud dostanou prostor, mohou firmám pomoci v nasměrování investic do inovací a inovativních způsobů, jak a čím oslovit své zákazníky. Na co se tedy při práci s jejich talentem zaměřit?
Pozitivní firemní kultura a vztahy na pracovišti jsou základem Podstatná část mladých lidí tvrdí, že bude pracovat raději někde, kde jsou šťastní, než tam, kde sice dostanou více zaplaceno, ale nebudou se cítit dobře. Pro dlouhodobou a životaschopnou strategii talent managementu se tak stala z pozitivní firemní kultury absolutní nutnost. Neméně důležité jsou i vztahy v pracovním kolektivu, na které klade velký důraz i již zmíněná Toyota. Tam, kde nejsou včas problémy řešeny nebo jsou zcela přehlíženy, nejen že nedochází k očekávaným výkonům, ale je zde i velmi nízký rozvoj a přístup ke zlepšování.
Rozvíjejte se pomocí mentoringu
Mentoring může být přínosný pro každou věkovou skupinu, obzvlášť pak pro příslušníky generace Y, kteří jsou často na začátku své kariéry. Když zkušení zaměstnanci vezmou pod křídla své nové kolegy, nejen že jim budou oporou a rádcem ohledně pracovní náplně, ale pomohou jim i lépe zapadnout do firemního prostředí a vtáhnout do chodu společnosti. Na dlouhodobé udržení zaměstnance (mentora i učeného) to má pozitivní vliv. Role mentora však není jednoduchá a vyžaduje nejen velmi kvalitní výběr, ale i speciální rozvojový program potřebných schopností. Nástroje jako Kata koučink a modul Job Relations metodiky TWI (Training Within Industry) poskytují mentorům standardizované nástroje k úspěšnému předávání zkušeností a řešení problémů.
Metodika TWI Job Relations staví na nejzákladnějších potřebách zaměstnanců a platí i pro „problematickou“ generaci Y. Podívejme se tedy na její pilíře:
Poskytujte flexibilitu
Zaměstnanci ze všech aktivních generací mají v rostoucí míře zájem o flexibilní pracovní prostředí, kdy chtějí například část týdne pracovat z domova. Moderní technologie tento způsob spolupráce velmi ulehčují, a dávají tak možnost uspokojit touho po flexibilitě, kterou obzvlášť mladá generace tolik hledá. Flexibilitu očekávají i v přístupu k práci, možnost přinášet nápady s pocitem, že jim někdo naslouchá a má snahu s nimi věci měnit. Také otevřenost kreativitě je velmi důležitá.
Získávejte a předávejte pravidelně zpětnou vazbu
Mnoho zaměstnavatelů zapomíná na to ptát se svých zaměstnanců, co chtějí, co si myslí o chodu firmy, co by navrhovali zlepšit. Průzkumy mezi mileniány dlouhodobě ukazují, že peníze pro ně nejsou hlavní motivací. Když se vám podaří zjistit, co konkrétního zaměstnance pro práci ve vaší společnosti naplňuje, a dáte mu v této oblasti více prostoru, zvýšíte šanci, že se vám ho podaří dlouhodobě udržet a rozvinout jeho talent. Zpětná vazba je důležitá i v rámci hodnocení potenciálu zaměstnance a jeho možnosti do budoucna tak, aby i jeho rozvoj byl plánovaný a řízený.
Vytvářejte programy pro kariérní postup a využijte všech schopností každého jedince
Mileniáni chtějí pracovat ve firmách, kde mají možnost ve své kariéře růst a rozvíjet své schopnosti. Tím se samozřejmě zase tak neliší od ostatních generací zaměstnanců, jen na postup ve své kariéře kladou větší důraz a chtějí se rychleji posunout směrem vzhůru. Firma, která svým zaměstnancům dává jasně najevo, že možnosti kariérního růstu jsou otevřené, a podpoří je interními školicími programy, jim dává dlouhodobější perspektivu.
Vytyčte vyšší cíle
Lidé z této mladé generace mají silnou touhu být součástí něčeho většího, v podstatě chtějí, aby jejich práce měla nějaký hlubší smysl. Pouhé vytváření zisku je v tomto směru rozhodně neuspokojí, ale chtějí se stát součástí organizací, které budou naplňovat hodnoty, ve které sami věří. Vytvořte pro své podnikání misi a vyšší cíle, které dají zaměstnancům jasně najevo, že ve vašem případě nejde jen o peníze. Dobrým příkladem jsou dobrovolnické dny, kdy dáte zaměstnancům nejen příležitost zlepšovat okolní prostředí, ale zároveň podpoříte i teambuilding.
Buďte transparentní a informujte zaměstnance včas o změnách, které přijdou
Porady za zavřenými dveřmi jen pro pár vyvolených, šeptanda na chodbách a neustálý strach, jestli někomu z nějakého zatím neznámého důvodu nehrozí výpověď, nejasné odměňování. To jsou jednoznačně relikty, o které dnešní mladá generace zaměstnanců nestojí. Naopak vyhledávají takové firemní prostředí, které je založeno na poctivosti a transparentnosti. Zaměstnanci také očekávají, že budou o případných změnách včas informováni. Chceme-li, aby změny podpořili, musejí být jejich součástí.Pak můžeme i my očekávat, že budou nápomocní a změny se nám lépe implementují.
Projevte uznání
Není to nic složitého ani nákladného. Všichni zaměstnanci, a mileniáni obzvlášť, chtějí cítit, že jejich nadřízení vědí, že tvrdě pracují, a dokážou jim za to projevit uznání. Zkuste se zaměřit na to, aby každý slyšel, že jeho pracovní úspěchy firma vnímá a váží si jich. Nesmí jít jen o automaticky pronášená prázdná slova, upřímně projevené uznání může snížit fluktuaci mladých zaměstnanců a dát prostor pro dlouhodobé rozvíjení a řízení jejich talentu.
Autorka je partnerkou ve společnost DMC management consulting.
