Finanční ředitelé mají v současné době ekonomické krize mnohem větší odpovědnost za prosperitu firmy, než tomu bylo dříve. Když jste nastoupil do funkce (kdy to bylo a co jste dělal před tím), v jaké situaci se firma nacházela?
Jako finanční ředitel společnosti Grundfos působím od konce roku 2002. Firma se v době mého nástupu nacházela v dobré ekonomické kondici, na českém a slovenském trhu realizovala tržby kolem půl miliardy korun s ucházejícími parametry ziskovosti, obrátkovostí pracovního kapitálu a cash flow a dobrou úrovní corporate governance na národní, regionální i globální úrovni.
Na stranu druhou bylo nutno provést postupnou „finančně-obchodní“ modernizaci při zavádění nového ERP, kompatibilního s platformou globálně používanou mateřskou koorporací, a to včetně modulu řízení zákaznických vztahů (CRM), implementaci odpovědnostního řízení na úrovni obchodních segmentů a jednotlivých obchodníků formou komplexních Balanced Scorecards a podobně. V posledních letech se nám podařilo migrovat část transakčního účetnictví do centra sdílených finančních služeb, což přispělo k efektivnímu rozdělení činností a transformací pozice finančního ředitele do role „business partnera“ a „kopilota“ CEO při strategickém řízení společnosti.
Mohl byste srovnat obrat a zisk za posledních pět let?
Vývoj těchto hlavních finančních parametrů koreluje s vývojem hlavních segmentů české a slovenské ekonomiky – stavebnictvím, potravinářským, automobilovým a zpracovatelským průmyslem. Významně naše prodeje ovlivňuje rovněž výstavba a rekonstrukce vodovodních sítí, výstavba čistíren odpadních vod a v neposlední řadě spotřeba domácností (čerpadla pro dům a zahradu). Po rekordním roce 2008, kdy tržby na českém a slovenském trhy přesáhly 800 milionů Kč a úroveň zisku před zdaněním 56 milionů Kč, se samozřejmě i naší firmy dotkla hospodářská recese. I přes pokles tržeb v roce 2009 o 20 procent se nám podařilo udržet kladný hospodářský výsledek, míra ziskovosti tržeb nicméně poklesla ze 7 procent na 1,3 %. Od roku 2010 se již opět nacházíme na růstové trajektorii s průměrným ročním nárůstem tržeb 5 procent. Předběžné výsledky roku 2013 ukazují znovudosažení úrovně výnosů 800 milionů korun, což vede k návratu na předkrizová čísla v českých korunách.
Byli jste nuceni omezit výrobu některých produktů či dokonce snižovat stavy zaměstnanců?
Rok 2009 byl pro vedení společnosti velkou příležitostí ukázat v turbulentních podmínkách manažerské schopnosti, podnikatelskou vizi a umění přesvědčit a vést lidi. Na počátku roku prediktivní data z informačního systému (statistiky trendů nákupních objednávek, marketingové analýzy apod.) jasně naznačovaly budoucí pokles výnosů. Vedení společnosti v úzké spolupráci s regionální a globální centrálou Grundfosu velmi rychle redefinovalo strategii společnosti, která byla rozpracována do jasně formulovaných a měřitelných krátkodobých cílů. Na základě těchto priorit jsme provedli výrazné jednorázové zeštíhlení, které zahrnovalo i snížení počtu pracovníků o více než jednu pětinu, redukci marketingových nákladů a samozřejmě revizi investičního rozpočtu. V neposlední řadě tato opatření znamenala udržení klíčových zdrojů firmy, zejména kvalifikovaného lidského kapitálu, a minimalizaci ztrát, které by nevyhnutelně nastaly, kdyby management nerozhodoval včas.
Ve kterém odvětví se vám daří nejlépe, kde naopak?
V segmentu rychloobrátkových čerpadel (něco FMCG v naší produkci) do distributorských sítí odborných velkoobchodů (voda, plyn, topení, sanita apod.) se nám daří si udržovat pozici lídra trhu jak v České republice, tak na Slovensku. Kromě toho se jsme i přes klesající výkonnost stavebnictví úspěšnými v segmentu projektových prodejů a to tak, že se toto odvětví stalo v 2013 nejrychleji rostoucí složkou naší společnosti v ČR. V sektoru dodávek pro průmyslové aplikace si několik posledních let udržujeme stabilní silnou pozici. Za segment s největším potenciálem růstu považujeme dodávky čerpadel do sektoru vodního hospodářství (úpravny vody, čístírny odpadních vod, kanalizace). Sem směřuje významná část investic celé skupiny Grundfos a v krátkodobém horizontu zde očekáváme zde růst dvouciferným tempem.
Jak probíhá vaše spolupráce s dánskou matkou, máte rozdělené trhy nebo si "jedete" po vlastní linii?
Z hlediska corporate governance máme pravidla jasně definována. Vedení lokálních společností odpovídá dozorčí radě, ve které jsou zástupci vedení regionu popřípadě centrály. Naší primární odpovědností je maximalizace tržního podílu v České a Slovenské republice.
V oblasti financí si vyměňujeme názory na vývoj cash flow, ziskovost jednotlivých distribučních kanálů, řízení kreditního rizika či optimalizace pracovního kapitálu. V naší maticové organizační struktuře je mým nadřízeným CEO, zatímco na regionální úrovni vede „dotted line“ k regionálnímu finančnímu řediteli. Regionální finance a dánská centrála organizují pro aktivní CFO projekty s nadnárodní působností (harmonizace cenových politik, optimalizace řízení pohledávek a zásob či compliance a interní kontroly). Díky svému externímu působení v korporátním útvaru interní kontroly, kam jsem mohl být díky předchozí auditorské praxi nominován, se podílím na interních auditech v dceřiných společnostech Grundfosu mimo Evropu (například Čína, Mexiko, Korea a JAR).
Skandinávská korporátní kultura klade velký důraz na firemní etický kodex, férové jednání a společenskou odpovědnost v rámci korporátního CSR. Jsou jasně stanovena pravidla týkající se přijímání a poskytování darů, jednání s konkurencí, střetu zájmů, korupčního jednání a podobně. Praktickou aplikaci tohoto kodexu si zaměstnanci zkouší formou case studies na workshopech, kde se často vedou živé diskuse.
Jak vypadá situace na českém trhu, projevila se krize menším počtem zakázek?
Nepříznivé faktory okolí jako jsou klesající ekonomika a nepříznivý vývoj stavebnictví se nám daří kompenzovat získáváním tržního podílu. To znamená, že naše tržby meziročně neklesají, ale naopak rostou. Samozřejmě i v našem oboru se dramaticky zvýšila intenzita konkurenčního boje o tržní příležitosti. V mnoha segmentech je naší prioritou zabezpečit zvýšení tržního podílu na trhu, který stagnuje či klesá. Kromě kvalitního portfolia výrobků to vyžaduje použití takového obchodně finančního „mixu“, který zabezpečí, že zakázku získáme s bonitním zákazníkem, realizujeme slušnou marži, která umožní rozvoj firmy, odřídíme pracovní kapitál a kreditní riziko.
Ing. Jaroslav Blahut (40 let) je absolventem VŠE Praha, obory mezinárodní obchod a finance a účetnictví podniku, od roku 1996 pracoval jako auditor ve společnosti Deloitte, FCCA (člen britské asociace certikovaných účetních) od roku 2000, finanční ředitel Grunfos s.r.o. od roku 2002.
