Ve společnosti s pěti tisíci zaměstnanci a tržbami ve výši 11 miliard korun narostla pod jeho vedením v roce 2013 EBITDA o 23 % a oproti roku 2012 a dosáhla historicky nejvyšší hodnoty v dvacetileté historii firmy, tedy 5,4 miliardy korun. Úspěšně zavedl metodologii design-to-cost, přičemž tato metoda pro nalezení optimálního řešení náročných investičních projektů přinesla třiatřicetiprocentní úsporu. Prosadil přizpůsobení výše investičních nákladů složitému vývoji na propadajícím se energeticko-uhelném trhu, což se projevilo meziročním 37procentním snížením stálých nákladů (capexů) o 1,4 mld. Kč, a podílel se také na fúzi čtyř dceřiných společností tak, aby vznikla transparentnější a méně nákladná struktura celé skupiny.
Třebaže finanční ředitel roku 2013 Jiří Postolka stojí čele společnosti, jejíž vnitřní finanční pozice je zdravá, říká, že „v energetice a těžbě už dobře bylo.“ Svou prací a invencí skupinu Severočeských dolů postupně pomáhá konsolidovat tak, že vzniká transparentní a nákladově životaschopná struktura.
Odhlédneme-li od rozměru a komplexnosti, myslíte si, že CFO ve velké korporaci na jedné straně a v menší společnosti na straně druhé by měl ke své práci přistupovat v obou případech obdobně?
V malé firmě si uděláte víc mozolů od vlastní práce, neboť na všechno nebudou lidi. Ve velké firmě vás bude brnět hlava od problémů vašich kolegů a podřízených, ale přístup v základních věcech musí být pro každého finančního ředitele stejný, ať jste tam či onde a určitá schémata budou fungovat bez ohledu na velikost. Myslím tím například schopnost určovat směr a strategii společnosti, selský rozum, umění delegovat, vnímání vnějšího prostředí a znalost produktu vlastní firmy pokud možno ve velkém detailu. Jako CFO musíte znát základní čísla zpaměti, ať jsou v řádech miliard nebo jen tisíců.
Co považujete v současné době ve finančním řízení za klíčový problém?
Příliš mnoho regulace. Byrokillizace. Zhyneme pod stohy papírů.
Krize přinesla určité trendy typu „zeštíhlení firmy“. Někteří CFO je považují za krátkodobé řešení, které se v dlouhodobém výhledu může projevit negativně. Co si o věci myslíte?
Je potřeba analyzovat trendy. Padají-li čísla dolů a prognózy pro trh, kde firma působí, jsou i na několik příštích let neradostné, pak “zeštíhlovat” raději dřív než později. Aby totiž bylo ještě co zeštíhlovat. Vyhodnotím-li ale propad jen jako příběh na pár let a vím, že se trh uzdraví a že zaměstnávám vysoce kvalifikovanou pracovní sílu, pak bych na “škrcením k prosperitě” nesázel a raději vydržel i ztrátové roky. Zatímco totiž ostatní budou teprve nabírat a sílit, já budu už připraven a bohatě odměněn. Záleží ovšem na oboru podnikání a správném odhadu.
Jak u vás probíhá výběr a financování kapitálových investic?
V uhelném byznysu nastávají těžké časy. Jsme svázáni s evropským trhem elektřiny, který už pár let po sobě padá. Zavedli jsme v posledních dvou letech pár nových principů: gate-systém pro schvalování investičních záměrů, metodologii design-to-cost a rizikovou analýzu. Ne pro vše existují už přesné české překlady, ale zjednodušeně řečeno všechno dohromady reflektuje efektivně situaci, kdy na nic nejsou peníze a začíná se z bílého nepopsaného papíru. Aby se peníze našly, je potřeba připravit dobrý příběh, varianty řešení, od eventuality, že se nic nezmění, až po variantu „rád bych to ze zlata“. Taky si přeci v jednom roce nepořídíte dům, auto a čtyřikrát exotickou dovolenou. Prosazujeme proto princip, že budeme jezdit škodovkou, jednou ročně vyrazíme do Alp na lyžování, jednou k moři do Bulharska a že bydlíme v domě s hypotékou. Převedeme-li tyto všem zaměstnancům srozumitelné zásady do vnitřní finanční řeči firmy, pak jsme střídmí v našich kapitálových výdajích a hodně lidí ve společnosti vynaloží opravdu mnoho času a úsilí, než se vydá první koruna dodavateli. Vybrané řešení musí fungovat, ale musí stát rozumné peníze.
