Jak vlastně vypadá trh s odpady?
Trh odpadového hospodářství není sice přesně definován, odhaduje se ale, že jeho roční objem v České republice je okolo 40 miliard korun. Lídry jsou čtyři velké společnosti (AVE CZ, A.S.A, SITA a Marius Pedersen, pozn. red.) plus jsou zde Pražské služby, které jsou sice obratově srovnatelné, ale působí pouze regionálně a nesnaží se získávat zakázky v jiných regionech.
Jedním ze základních rysů trhu s odpady je také to, že dosud není konsolidován. Naše společnost má obrat zhruba 2,5 miliardy, naši dva větší konkurenti mají obrat mírně nad 3 miliardy, čtvrtá největší společnost má obrat okolo dvou miliard. Dohromady to je zhruba 10 miliard, čtyři hlavní hráči tak mají zhruba 25procentní tržní podíl.
A ten zbytek? To jsou malé lokální firmy?
Ano, to jsou menší lokální firmy plus v některých městech dosud samostatně fungující technické služby. Podíváme-li se, jaký tržní podíl mají čtyři největší banky nebo čtyři největší hypermarkety či čtyři největší podniky v jakémkoliv jiném odvětví, tak myslím, že skoro všude to bude více. Tohle se ovšem bude i v našem businessu postupně měnit, konsolidace trhu bude jedním z hlavních trendů.
Jak prošla vaše společnost krizí?
Troufnu si říci, že velmi dobře. I přes krizové období se nám daří růst a to jak klasickou cestou získávání nových zakázek, tak také díky tomu, že pokračujeme v akvizičním programu. Za uplynulé čtyři roky jsme koupili 18 společností, především šlo o místní podniky technických služeb.
Co je klíčový parametr u takových akvizicí? Cena, zkušenosti?
Výběrová řízení jsou vždy vícekriteriální. Cena je a musí být důležitá, ale kromě toho je velmi důležitá také kompetence a finanční síla firmy, která o zakázku usiluje. Je zkrátka rozdíl, když do výběrového řízení přijde s.r.o. s obratem 50 milionů nebo když přijde skupina AVE CZ, která má obrat 2,5 miliardy, za sebou desítky takovýchto transakcí, zkušený management a silné finanční zázemí.
Podíváte-li se na počet akvizic v uplynulých dvou letech, bylo jich více než před krizí?
Řekl bych, že je to zhruba srovnatelné. Zároveň také platí, že tohle období, kterému všichni říkají krize, nám pomohlo dostat se v některých případech na velmi zajímavé podmínky. Jsem přesvědčen, že až je budeme znovu posuzovat například po pěti letech, tak si řekneme, že jsme udělali hodně dobrý obchod.
Podle čeho tak soudíte?
Opět to vychází z finanční síly. Malé lokální společnosti zkrátka nemají potřebné zázemí, nemají vytvořené rezervy a pak, když dojde k něčemu, co nečekají, tak jsou schopny několik měsíců přežít. Možná mohou vydržet i rok, ale když rok uplyne a krize dále trvá, přičemž není jisté, zda skončí za rok či dva, tak logicky někteří majitelé volí ústupovou variantu a společnost prodají nebo o prodeji alespoň začnou reálně uvažovat. Jsou to společnosti, které mají svoji hodnotu, jen nejsou schopny překonat krizové období.
Co se vám během krize nejvíce osvědčilo?
Skvěle se nám osvědčila diverzifikace činností a klientského portfolia. Kromě klasického odpadového hospodářství jsme před několika lety začali dělat doplňkové činnosti jako je čištění komunikací, údržba městské zeleně či zimní údržba komunikací. Ty jsou pro nás zajímavé také proto, že jde o činnosti, které nepodléhají výkyvům hospodářských cyklů. Mimo to máme také zakázky z oblasti sanace starých ekologických zátěží.
Z hlediska klientského portfolia poskytujeme služby jako komunálním, tak průmyslovým klientům, což mělo výhodu ve chvíli, kdy se propadla průmyslová výroba a v důsledku toho se také snížilo množství odpadů. Množství odpadů od obyvatel nebylo krizí ovlivněno, spolupráce zde funguje většinou na základě paušálních smluv.
Naopak v letošním roce dolehla krize na obecní rozpočty a obce zjistily, že vzhledem k poklesu výběru daní budou mít úbytek příjmů. Takže teď přemýšlí, jestli mají omezit své služby, tedy mít více zašpiněné chodníky a méně sekat trávu, případně zda snížit frekvenci svozů separovaných odpadů. Obce tedy mají trochu problémy s rozpočty, na druhou stranu průmysl začíná růst, takže nám opět pomáhá diverzifikace portfolia klientů.
To vše se pak projevuje na našich hospodářských výsledcích, v loňském roce jsme dosáhli rekordních výsledků za celou dobu existence společnosti a i v roce letošním je vývoj prozatím velice dobrý.
I přes vaše úspěšné výsledky: zavedli jste nějaká protikrizová opatření?
Když se řekne, že v dobách dobrých nebývá příliš chuť zasahovat do hospodaření a šetřit, tak je to určitě pravda, z našeho pohledu pak určitě o špatné či nerůstové roky nešlo. Zároveň platí, že každá firma má omezené zdroje lidské i finanční a musí si vybrat, čemu je bude věnovat. Upřímně řečeno, spustit úsporný program a ušetřit deset milionů za rok je skvělé, ale pokud v důsledku toho nejsem schopen dotáhnout do konce akvizici, na které budu následně vydělávat 15 nebo 20 milionů ročně, tak to moc smysl nedává. Přesto mohu říci, že některé protikrizové kroky jsme uskutečnili, nebyla to však žádná zásadní restrukturalizace, v jejímž důsledku není společnost schopna půl roku efektivně reagovat a přinášet nové obchody.
Kdybyste měl být konkrétnější…
Určitě došlo ke zvýšení tlaku na produktivitu zaměstnanců, přičemž v některých případech, při nedostatku zakázek, jsme přizpůsobovali počet zaměstnanců objemu zakázek. Zvýšili jsme také tlak na naše dodavatele a odběratele, ať už jde o splatnosti faktur, větší pozornost věnujeme vymáhání pohledávek, zintenzivnili jsme práci s dlužníky. Dále jsme se snažili lépe využívat to, co nám nabízí naše informační systémy. Velmi se nám osvědčila centralizace nákupu, důsledné tendrování a to pro celou skupinu, což přineslo opravdu značné úspory.
Mluvili jsme o konsolidaci trhu, jaké další trendy na něm vidíte?
Trendem je určitě také to, že se stále více prosazují nové technologie, tj. dražší. Všichni chceme žít více ekologicky a mít vyšší kvalitu života. V rámci přístupových jednání s EU přijala Česká republika určité závazky. Mezi ně patří i to, že v průběhu několika dalších let bychom měli přestat skládkovat v podobě, v jaké skládkujeme dnes, tedy, aniž bychom s odpady něco učinili a předupravili je. Metoda skládkování předupravených odpadů byla svého času velmi populární, nyní od ní však mnoho zemí ustupuje. Důvodem je především to, že se tímto způsobem nakládání s odpady jen prodražuje. Rozumnější je odpad energeticky využít, tedy spálit a získat z něj potřebnou energii. Spaloven odpadů proto v poslední době hodně přibývá. Spalovny tohoto typu najdeme například v Malešicích, Liberci nebo Brně. Ostatně velká spalovna odpadů stojí také například uprostřed Vídně.
Spalovna uprostřed Vídně?
Ano, je tomu opravdu tak. Technologie odlučování popílků a čištění kouřových spalin jsou dnes už na tak vysoké úrovni, že spalovny produkují prakticky čistou páru. V tomto směru máme velké štěstí i v tom, že naše mateřská společnost pochází z Rakouska a je známo, že právě zde se na oblast životního prostředí klade daleko větší důraz než v řadě jiných zemí. Se spalovnami zde nemá nikdo žádný problém.
Asi je to už dnes opravdu spíše psychologická než faktická otázka…
Přesně tak. Stejné pojmy mají dnes úplně jiný obsah. Ani skládka dnes už není nebezpečné smetiště, ale moderně fungující fabrika. Ostatně hodně o tom napovídá i množství různých předpisů či certifikací, které musíte splňovat. Provozovat skládku je dnes zkrátka velmi sofistikovaný business.
Kdybyste měl na závěr říci, co osobně považujete za hlavní úkol finančního ředitele?
Řekl bych, že nejde o jeden úkol, ale o úkoly dva, nebo chcete-li o jakýsi dvojúkol. Úkolem finančního ředitele je zajistit firmě dostatek peněz a dále pak v rámci vedení firmy pomoci prosadit, aby tyto prostředky byly věnovány na smysluplné projekty. Pouze finance totiž nestačí. I kdybych zajistil dostatek peněz a ty se pak investovaly do projektů, které nemají smysl a ekonomickou návratnost, pak je to špatně.
Autor je stálým spolupracovníkem redakce
